Sentralt styringsdokument for prosjekt «Deling av data»

Sammendrag

Direktoratet for forvaltning og ikt (Difi) legger her frem styringsdokument for prosjekt «Deling av data». Norge må i fremtiden levere flere brukervennlige tjenester for å sikre god kvalitet på offentlig forvaltning med lavere ressursbruk. Forvaltningen må derfor dele og utnytte data bedre for å effektivisere oppgaveløsningen, skape brukerorienterte tjenester, legge bedre til rette for innovasjon og næringsutvikling i privat sektor og bidra til en mer åpen, inkluderende og tillitvekkende offentlig sektor. Deling av data danner grunnlaget for å kunne gjennomføre dette. Norge har allerede en solid digital grunnmur som inkluderer en godt utbygd digital infrastruktur bestående av fellesløsninger og felleskomponenter og høy digital kompetanse i befolkningen, men det er fortsatt mye som gjenstår. Med en målrettet innsats på deling av data har Norge muligheten til å realisere en brukerorientert, effektiv og datadrevet offentlig sektor.

Regjeringens digitaliseringsstrategi «Én digital offentlig sektor» understreker at vi må dele og gjenbruke mer offentlige data, og sørge for at regelverket er digitaliseringsvennlig. Dette er to av innsatsområdene som prosjekt Deling av data skal bidra til å løse. De er en forutsetning for realisering av to andre viktige mål i strategien: Sammenhengende tjenester som understøtter prioriterte livshendelser og samarbeid med privat sektor for å sikre verdiskaping for næringslivet. Like ting løses likt er et godt prinsipp for effektiv oppgaveløsning. Det er derfor viktig å bygge gode løsninger og praksis for deling av data. Det betyr å benytte eksisterende løsninger, videreutvikle og supplere disse, og sørge for at de kan virke på tvers av forvaltningsnivåer og sektorer.

Difi gjennomførte i 2018 en konseptvalgutredning knyttet til deling av data hvor innspill ble innhentet fra mer enn 200 offentlige og private virksomheter nasjonalt og internasjonalt. Denne utredningen viser at vi må igangsette flere tiltak innenfor områdene styring og finansiering, teknologi og tilgjengeliggjøring, regelverk, kultur og kompetanse og bruksområder og teknologiutnyttelse for å lykkes med deling av data. Basert på målsettingene definert i regjeringens digitaliseringsstrategi og funn gjort i konseptvalgutredningen har vi etablert følgende samfunnsmål som tydeliggjør hva vi skal oppnå med prosjektet:

Figuren nedenfor viser prosjektets plassering med utgangspunkt i regjeringens politikk og digitaliseringsstrategien, samt synliggjør prosjektets mål om en mer åpen og effektiv offentlig sektor som vil gi gevinster for innbyggere og næringsliv.

Figur 1 Prosjektets plassering

Prosjektet varer til og med 2025 og vil være et tverrsektorielt samarbeid med offentlig og privat sektor. Dette vil gi behov for en organisering som sikrer forankring og bredde, og det vil være viktig å tydeliggjøre hver enkelt virksomhets rolle i prosjektet. En balansert modell som tar hensyn til dette er skissert i kapittel 8 i dette dokumentet. Denne vil det bli arbeidet videre med av prosjektgruppen og involverte virksomheter. Prosjektadministrasjon har sin kjerne i Difi, og vil sikre at prosjektet gjennomføres på en godt koordinert måte og i henhold til omfang, framdrift og rammebetingelser. Fra 1.1.2020 vil eierskapet til dokumentet og prosjektet ligge i Digitaliseringsdirektoratet.

Prosjektet vil ha en helhetlig tilnærming og trinnvis utvikling, der man tenker stort og starter smått. For å sikre at arbeidet er relevant over tid er det viktig at leveransene og arbeidet utvikles trinnvis. Prosjektet vil ta en pådriver- og koordineringsrolle for både å bygge på og binde sammen eksisterende løsninger, samtidig som innovasjon må skje ute i virksomhetene. Hovedfokus i prosjektet vil være å jobbe med konkrete behov som ulike aktører i offentlig sektor spiller inn med fokus på å styrke samhandling på tvers av offentlig og med privat sektor.

Med bakgrunn i konseptvalgutredningen og regjeringens digitaliseringsstrategi anbefaler Difi å gjennomføre prosjekt Deling av data med utgangspunkt i dette styringsdokumentet.

Innledning

Om dokumentet

Prosjektets styringsdokument (dette dokumentet) beskriver en overordnet plan for prosjektets gjennomføring, herunder mål, hovedleveranser, interessenter, rammebetingelser, organisering, gjennomføringsstrategi og overordnet prosjektplan.

I tildelingsbrevet for 2019 fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) fikk Direktoratet for forvaltning og ikt (Difi) i oppdrag å utarbeide et sentralt styringsdokument (SSD) for Deling av data:

Styringsdokumentet er forankret gjennom distribusjon og møter med Skates AU[1] og utvalgte virksomheter, samt prosjektets styringsråd og referansegruppe.

Prosjektet ferdigstilte konseptfasen i slutten av 2018, og er til begynnelsen av 2020 i en planleggingsfase. Gjennomføringsfasen er planlagt å vare fra 2020 til 2025. Prosjektet legger opp til å kontinuerlig planlegge arbeid, igangsette, teste og evaluere.

Figur 2 Fasene prosjektet er delt inn i med utgangspunkt i prosjektveiviseren

Prosjektets bakgrunn, formål og behov er beskrevet i kapittel 3. Prosjektets mål er beskrevet i kapittel 4. Kapittel 5 beskriver strategi for gjennomføring. Prosjektets rammebetingelser beskrives i kapittel 6, og prosjektets interessenter omtales i kapittel 7. Kapittel 8 beskriver prosjektets organisering, roller og ansvar.

Styringsdokumentet er overordnet og vil jevnlig revideres ved større endringer i rammebetingelser, styringssignaler eller beslutninger.

[1] Skate står for Styring og koordinering av tjenester i e-forvaltning, og er et strategisk samarbeidsråd bestående av 11 offentlige virksomheter som skal bidra til at digitaliseringen av offentlig sektor blir samordnet og gir gevinster for innbyggere, næringsliv og forvaltningen. Skate er understøttet av et arbeidsutvalg (AU) med representanter fra Skate-virksomhetene, som i samarbeid med Skatesekretariatet forbereder saker for Skate og skal sørge for god forankring i Skate-virksomhetene.

Bakgrunn og begrunnelse for prosjektet

Bakgrunn

I digitaliseringsstrategien for offentlig sektor «Én digital offentlig sektor» er det lagt frem flere mål mot 2025, s.8:

Figur 3 Mål og innsatsområder i regjeringens digitaliseringsstrategi

For å oppnå disse målene fokuserer strategien på følgende innsatsområder:

• Brukerne skal settes i sentrum gjennom utvikling av mer sammenhengende tjenester basert på viktige livshendelser
• Offentlig sektor skal samhandle bedre om digitale tjenester og effektivisere ressursbruken gjennom styrket samordning på tvers av forvaltningsnivåer og sektorer, og systematisk uthenting av gevinster fra digitalisering
• Data skal i større grad deles og gjenbrukes i offentlig sektor, og åpne data skal publiseres for innovasjon og verdiskaping i næringslivet
• Nasjonal digital samhandling og tjenesteutvikling, fellesløsninger og felles arkitekturer, skal etableres i et helhetlig og overordnet styrt og koordinert økosystem
• Samarbeid med privat sektor på digitaliseringsområdet skal styrkes for å oppnå bedre og mer effektive tjenester og for å legge til rette for innovasjon

Med bruker mener vi i dette dokumentet innbyggere, offentlige og private virksomheter, samt frivillig sektor som definert i Digital agenda for Norge.

Offentlig sektor må i fremtiden levere mer brukervennlige tjenester for mindre ressurser. Forvaltningen må derfor blant annet dele og utnytte data bedre for å effektivisere oppgaveløsningen, skape mer helhetlige, proaktive og brukerorienterte tjenester. I tillegg legge bedre til rette for innovasjon og næringsutvikling i privat sektor, og bidra til en mer åpen, inkluderende og tillitvekkende offentlig sektor. Brukere skal unngå å oppgi informasjon som det offentlige allerede har innhentet. Offentlig sektor skal dele data når den kan og skjerme data når den må. For å oppnå økt deling av data og mer sammenhengende tjenester er digitaliseringsvennlig regelverk en forutsetning.

Deling av data og digitaliseringsvennlig regelverk er ikke isolerte initiativ i «Én digital offentlig sektor». Norge har allerede en solid digital grunnmur som inkluderer en godt utbygd digital infrastruktur bestående av fellesløsninger og felleskomponenter og høy digital kompetanse i befolkningen. Dette nasjonale økosystemet for samhandling og tjenesteutvikling er en forutsetning for deling av data. På samme måte er deling av data en forutsetning for sammenhengende tjenester, fordi de baserer seg på gjenbruk av data i offentlig sektor og tilgjengeliggjøring av offentlige data til næringslivet. De sammenhengende tjenestene som i første omgang er prioritert i digitaliseringsstrategien gjelder innenfor følgende livshendelser:

Den nye datadrevne økonomien utvikler seg i raskt tempo og potensialet for en mer datadrevet og brukerrettet offentlig forvaltning er stor. Det utvikles stadig ny teknologi og nye måter å prosessere data på, herunder kunstig intelligens (KI), prediktiv analyse med mer. For å utnytte mulighetene dette gir for økt verdiskapning må dataene være tilgjengelige, de må forstås og det må være klare regler for når dataene kan brukes og til hva.

Målet om en datadrevet økonomi har ført til at mange land i EU og resten av verden har omfattende satsinger knyttet til datadrevet forvaltning og deling av data. Både OECD og EU ser data som en forutsetning for en åpen og transparent forvaltning, bedre tjenester til brukerne, effektivisering av forvaltningen og næringsutvikling gjennom utnyttelse av teknologi. Dette inkluderer blant annet tiltak som sikrer deling fra en datatilbyder til mange datakonsumenter, samt infrastruktur for analyse. EU har blant annet lansert «Support Centre for Data Sharing» som gir europeiske land råd i datadelingsprosesser. Prosjektet ser også til eksempler på datadelingsinitiativer i andre land som blant annet Finland, Estland, Storbritannia og Danmark og er nærmere beskrevet i kapittel 2.9 i konseptvalgutredningen. Nasjonale og internasjonale undersøkelser, herunder OECD (Digital Government Review of Norway og OURData Index 2017), Riksrevisjonen og IT i praksis, viser at Norge kan dele og bruke offentlige data mye mer for å bidra til å skape en enklere hverdag for innbyggere, næringsliv og sivilsamfunn gjennom bedre tjenester, mer effektiv ressursbruk i offentlige virksomheter og legge til rette for produktivitetsøkning i samfunnet generelt.

Under Difis mandat og oppgaver på digitaliseringsområde på side 53 i Digital agenda står det blant annet:

Difi gjennomførte derfor en konseptvalgutredning i 2018 knyttet til deling av data hvor innspill ble innhentet fra mer enn 200 offentlige og private virksomheter nasjonalt og internasjonalt. Konseptvalgutredningen viser at vi må igangsette tiltak innenfor områdene styring og finansiering, teknologi og tilgjengeliggjøring, regelverk, kultur og kompetanse og bruksområder og teknologiutnyttelse for å lykkes med deling av data. Basert på en samfunnsøkonomisk analyse ble konsept 2 Noe for enhver anbefalt.

Dette konseptet tar hensyn til at offentlige virksomheter er på ulike modenhetsnivåer og det er behov for noen felles tekniske løsninger og kompetansetiltak for de virksomhetene som ikke har kommet så langt. De modne virksomhetene gjennomfører sine planer, og vil være viktige bidragsytere for å sikre tverrgående løsninger. Det vil være behov for noe nasjonal koordinering og styring. Det bør etableres regelverk som stiller krav til at data deles hvis de kan og skjermes hvis de må.

Eksisterende initiativ som prosjektet vil legge til grunn

Det er viktig å understreke at prosjektet først og fremst søker å gjenbruke og bygge videre på eksisterende løsninger. Det er allerede mange gode løsninger på plass, det blir i dette arbeidet essensielt å kartlegge de eksisterende initiativene i offentlig sektor som prosjektet kan lære av og bygge videre på. Man skal dra nytte av eksisterende utviklingsmiljøer i de ulike virksomhetene, og ikke ta over store prosesser som allerede er i gang i de ulike virksomhetene.

Det er allerede en rekke pågående initiativ i offentlig sektor. Norge har blant annet flere grunndataregistre som skal gi offentlige og private virksomheter tilgang til grunndata, og en del andre sentrale dataregistre (Elektronisk mottakeradresseregister (ELMA), den nasjonale databasen for offentlige innkjøp (Doffin), a-ordningen, webtjenesten Kjøretøyopplysninger fra Statens vegvesen, m.fl.) som brukes på tvers av forvaltningen og privat sektor. I tillegg arbeider Difi i samarbeid med Skate-virksomhetene med felles arkitektur og informasjonsforvaltning for offentlig sektor. Dette arbeidet er viktig for at ulike offentlige virksomheter skal få hjelp til å identifisere hvilke data de har, samt gjøre de tilgjengelig for andre offentlige virksomheter, innbyggere og privat næringsliv. Arbeidet med informasjonsforvaltning er helt nødvendig i arbeidet med deling av data og prosjektet vil koble seg tett til det pågående arbeidet på dette området.

Det finnes også nasjonale datakataloger, herunder data.norge.no, Begrepskatalog, Felles datakatalog, og API-katalog og en informasjonsmodell-katalog i tilknytning til Felles datakatalog, som gir oversikt over datasett som offentlig sektor forvalter. I tillegg til de nevnte datakatalogene finnes Geonorge, som er en nasjonal katalog over kartdata, og Arkivportalen, som gir oversikt over all historisk dokumentasjon og arkiver, samt flere andre sektorvise og regionale initiativer.

Det finnes allerede eksempler på tjenester der en aktør påtar seg å distribuere data fra en eller flere datatilbydere til mange datakonsumenter. Et eksempel er knyttet til utveksling av eBevis på tvers av leverandører og offentlige virksomheter som blant annet kan anvendes for å forhindre arbeidslivskriminalitet. Kommunal sektor har gjennom FIKS gått sammen om å sette opp løsninger som kobler seg mot data hos en eller flere datatilbydere. Tilsvarende har noen datatilbydere opprettet, eller er i prosess med å opprette, løsninger hvor flere datakonsumenter kan koble seg til. Eksempler på dette er Statens vegvesens webtjeneste Kjøretøyopplysninger, med flere. For å sikre samordnet og effektiv deling av data bør det etableres en «beste praksis» på bruk av datafordeler, som kan gjenbrukes, basert blant annet på erfaringene om roller og ansvar ved deling av opplysninger hos NAV og Skatteetaten (Presentert i Skate i desember 2018)

Når det gjelder tekniske plattformer for deling av data legger videreutviklingen av Altinn-Tjenester 3.0, opp til en åpning av plattformen med komponenter, data og funksjonalitet som kan brukes av eksterne for å utvikle tjenester ute i virksomhetene. Det finnes også sektorvise delingsplattformer, herunder nevnte FIKS (KS), PEPPOL (Difi), Dataporten (Uninett/Feide) og Digitalarkivet (Arkivverket). I tillegg finnes det noen sektorvise delingsplattformer hvor data kan samles og analyseres ved hjelp av eksempelvis kunstig intelligens. Eksempler på dette er Bergen kommune (Lungegårdsvannet), og Helseanalyseplattformen (HAP) av Direktoratet for e-helse. Et annet initiativ i arbeidet med ID-porten er Maskinporten som er lansert hos Difi og som skal tilby offentlige etater en enkel måte å sikre sine APIer med virksomhetsautentisering og tilgangsstyring.

Hva er behovet?

Økt deling av data er en forutsetning for utvikling av sammenhengende tjenester på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer. Prosjektet skal bidra til, gjennom å gjøre det lettere å dele og bruke data, at offentlig sektor er åpen, effektiv og leverer data og sammenhengende tjenester med innbyggerne og næringsliv i sentrum.

I figuren nedenfor synliggjøres prosjektets omfang markert i lys blå. Prosjektet er forankret i Digital agenda og digitaliseringsstrategien. Som grunnlag for å få til økt deling og verdiskaping inngår andre innsatsområder i regjeringens digitaliseringsstrategi. Økt deling av data og verdiskapning skal bidra til mer sammenhengende tjenester med brukeren i sentrum. Økt deling av data og mer sammenhengende tjenester vil gi gevinster hos innbyggere, offentlige virksomheter og næringsliv.

Figur 5 Prosjektets plassering

I regjeringens digitaliseringsstrategi kapittel 3 om økt deling av data og verdiskaping, s. 26, står det hva regjeringen vil med området økt deling av data og verdiskapning:

1. Etablere et nasjonalt ressurssenter for deling av data med spisskompetanse på sammenhengen mellom juss, teknologi, forretnings- og forvaltningsprosesser som læremiljø og kompetansebank for hele offentlig sektor
2. I samarbeid med KS vurdere å benytte eksisterende datasjøer (samlinger av store datamengder), herunder regionale og virksomhetsinterne datasjøer, som skal kunne understøtte dataanalyser og tjenesteutvikling
3. I samarbeid med KS utrede en generisk datafordeler som blant annet innebærer kunnskap og metodikk for hvordan data kan deles på en forsvarlig måte gjennom å fastsette prinsipper for ansvar, kostnadsdekning og gevinstuttak
4. Utrede mulig plikt til å publisere åpne offentlige data
5. Utarbeide en nasjonal strategi for kunstig intelligens

I det videre i dette styringsdokumentet forutsetter Difi at prosjektet i hovedsak skal jobbe med de første tre tiltakene listet opp over, i tillegg til deler av kapittel 4 i digitaliseringsstrategien om digitaliseringsvennlig regelverk. Vi tar forbehold om endringer som følge av pågående prosess med handlingsplan for regjeringens digitaliseringsstrategi, prioriteringer i Skate, nytt digitaliseringsdirektorat og avklaringer knyttet til grensesnitt mellom prosjekt og de ulike linjeorganisasjonene. I tillegg er det viktig å nevne at regjeringen jobber med en nasjonal strategi for kunstig intelligens og en stortingsmelding om innovasjon i offentlig sektor som også vil kunne påvirke prosjektets innretning.

Det er flere gode pågående initiativer i offentlig sektor på området for deling av data. Selv om det foregår et betydelig arbeid allerede i dag for å legge til rette for deling av data, er dette arbeidet i stor grad konsentrert om teknologiske løsninger, og arbeidet er til dels fragmentert og lite koordinert. Arbeidet må derfor styrkes både med tanke på noen nasjonale retningslinjer, kompetanse, utbredelse av løsninger, regelverksutvikling og mulighet for utprøving av ny teknologi.

For å lykkes med en mer effektiv deling og anvendelse av data trenger vi noen som kan bistå virksomhetene med kompetanse. Ikke alle virksomheter som skal dele og anvende data vil ha tilstrekkelig med erfaring og kompetanse, og da bør vi basere oss på sentrale ressursmiljøer. Eksempler på områder hvor det vil være behov for støtte er regelverk, roller og ansvar mellom datakonsument og -tilbyder, begrepsforståelse, verktøy for analyse og anvendelse, teste nye prosesser og hvordan vi skal ta i bruk teknologier som for eksempel kunstig intelligens på en ansvarlig måte. Dette er eksempler på noen områder hvor et fremtidig nasjonalt ressurssenter på sikt kan bistå virksomheter med kompetanse.

I arbeidet vil vi ta hensyn til at ulike aktører i statlig og kommunal sektor er på ulike modenhetsnivåer. Det kan utvikles løsninger og tiltak for de virksomhetene som ikke har kommet så langt. De modne virksomhetene gjennomfører sine planer, men vil fremdeles være viktige bidragsytere for å sikre gode fellesløsninger og kompetanse i et økosystem. Det vil i dette arbeidet være spesielt viktig å tilrettelegge for kommunal sektor sine behov.

Vi må gjøre det enklere for offentlige virksomheter å utveksle data seg imellom og å dele data med innbyggere, næringsliv og sivilsamfunn. Det krever felles rammeverk og infrastruktur samt standardisering av prosesser og vilkår som sikrer en mer effektiv samhandling mellom aktørene og deres systemer enn i dag (Difi , 2018). Europakommisjonen har definert rammeverket European Interoperability Framework (EIF) som skal gi veiledning til hvordan man skal realisere samhandling på tvers i offentlig sektor. Difi, i samarbeid med virksomhetene i Skate, lanserte i 2018 Norsk arkitekturrammeverk for samhandling (NIF) basert på europeisk arbeid.

Figur 6 Samhandlingsområdene i Norsk arkitekturrammeverk for samhandling (Difi, 2018)

I følge rammeverket er det flere områder som påvirker samhandling. I tillegg til tekniske vurderinger (teknisk samhandling), må det legges til rette for samhandling når det gjelder begrepsforståelse (semantisk samhandling), organisering av arkitekturarbeid ved kartlegging av virksomhetsprosesser og informasjonsbehov (organisatorisk samhandling) og tilpasning av lovgivning (juridisk samhandling).

Hva har prosjektet gjort så langt i 2019?

Prosjektet har i løpet av første halvår 2019 jobbet med å realisere aktiviteter på noen sentrale områder innenfor deling av data, samt bygge kompetanse og erfaring for å mobilisere videre i 2020. I dette arbeidet ligger blant annet etableringen av en interimversjon av et nasjonalt ressurssenter der virksomheter har kunnet melde inn behov og senteret har allerede satt i gang arbeidet med å løse flere av disse. I samarbeid med andre virksomheter skal ressurssenteret tilby rådgivning på sammenhengen mellom juss, teknologi, forretnings- og forvaltningsprosesser. Vi har jobbet med noen virksomheter og deres utfordringer knyttet til deling av data for å peke dem i riktig retning eller til riktige fagmiljøer andre steder. Ressurssenteret skal fungere som et læremiljø og kompetansebank for hele offentlig sektor i samarbeid med andre fagmiljøer. I tillegg har det blitt gjennomført arbeid på tydeliggjøring av roller og ansvar knyttet til deling av data. Vi har også arbeidet med hvordan vi kan bidra til et mer digitaliseringsvennlig regelverk.

Prosjektet har utarbeidet et kunnskapsgrunnlag for å kartlegge hvilke felles behov offentlig sektor har for infrastruktur knyttet til analyse og anvendelse av data. Kunnskapsgrunnlaget er basert på hva som allerede finnes eller er planlagt igangsatt av infrastruktur i offentlig og til dels privat sektor. Dette skal legge grunnlaget for å identifisere hvilke løsningskomponenter og -mønstre vi kan bygge videre på og gjenbruke, og gir oss en verdifull oversikt over hva som skjer på dette området og er viktig for det videre arbeidet.

Prosjektet har fått råd om å jobbe med konkrete delingsutfordringer fra våre samarbeidspartnere, og vi har derfor brukt tid på å samle inn behov fra offentlige og private aktører i en behovsliste for å kartlegge hva som er utfordringene knyttet til deling av data og hvilke tiltak prosjektet bør sette i gang med. Her har vi fått tydelige oppfordringer fra statlig og kommunal sektor at prosjektet bør sette i gang med noen lavthengende frukter. Med bakgrunn i de innmeldte behovene har vi startet arbeidet på noen sentrale områder innenfor tilgang til data, som blant annet hvilke løsningskomponenter som trengs, på alle lag i arkitekturrammeverket (EIF), for å kunne dele data på en effektiv måte.

Prosjektets mål

Regjeringens digitaliseringsstrategi s. 8 viser til seks mål for arbeidet frem mot 2025. For prosjekt Deling av data er det spesielt det fjerde målet som legges til grunn for prosjektets målformulering: «Offentlig sektor utnytter potensialet i deling og bruk av data til å lage brukervennlige tjenester, og for å bidra til verdiskapning for næringslivet».

Basert på dette målet fra strategien og vurderingene over, har vi etablert følgende samfunnsmål for å tydeliggjøre hva vi skal oppnå med prosjektet:

Målet skal realiseres gjennom å gjøre data lett tilgjengelig på en forsvarlig og tillitsskapende måte for offentlige og private virksomheter, samt innbyggere. Dette krever at prosjektet legger til rette for en god samhandling mellom, og økt kunnskap om deling av data hos de samme virksomhetene. Arbeidet vil understøtte utvikling av sammenhengende tjenester til brukerne, økt tilgjengeliggjøring og anvendelse av data samt konkrete eksempler på næringsutvikling basert på offentlige data. Samfunnsmålet er videre tatt inn i prosjektets effektmål og resultatmål som vist i Figur 7.

Figur 7 Viser sammenhengen mellom samfunnsmål, effektmål og resultatmål

Prosjektets effektmål og resultatmål

Med utgangspunkt i strategien og prosjektets målformulering er effektmålene og resultatmålene beskrevet i tabell 1.

Effektmålene beskriver hvilke effekter prosjektet skal bidra til. Måleindikatorer vil jobbes med i prosjektgruppen. Resultatmål beskriver de konkrete målene med bakgrunn i effektmålene som skal nås i løpet av prosjektgjennomføringen. Disse er knyttet til kvalitet/omfang, tid og kostnad. Disse vil revideres jevnlig, og foreløpige igangsatte tiltak er beskrevet ytterligere i kapittel 5.2. Resultatmålene og tilhørende tiltak baseres seg i stor grad på en behovsliste etablert i prosjektet. Denne inneholder behov basert på innspill fra ulike virksomheter, og er ytterligere beskrevet i kapittel 5.

Strategi for gjennomføring

Kapittel 5.1 beskriver overordnet gjennomføringsplan som inkluderer overordnet plan for prosjektet over tid, samt hvilke arbeidsmetoder og tilnærminger som prosjektet skal jobbe i henhold til. I kapittel 5.2 gir vi en overordnet beskrivelse av allerede igangsatte tiltak som prosjektet skal jobbe videre med, mens kapittel 5.3 beskriver hvilke rutiner og retningslinjer prosjektet legger til grunn innenfor valgte områder.

Overordnet gjennomføringsplan

Prosjektet har midler for 2019 og har fått signaler om finansiering i 2020. Vi planlegger imidlertid for at det vil videreføres i henhold til regjeringens digitaliseringsstrategi og at prosjektet varer ut 2025. Nedenfor følger en overordnet gjennomføringsplan for arbeidet frem til 2025. Planen tar utgangspunkt i prosjektets effektmål og resultatmål beskrevet i kapittel 4. Planen synliggjør de tiltakene som så langt er besluttet iverksatt.

Planen vil oppdateres fortløpende med de tiltak som blir besluttet gjennomført med utgangspunkt i en behovsliste, nevnt i kapittel 3.4. Denne er basert på innspill om behov fra virksomheter i privat og offentlig sektor. Prosjektet har allerede igangsatt tiltak for å løse flere av behovene som er innmeldt, og vil gjennom prosjektperioden fortsette å samle inn behov og løse noen av disse. Aktiviteter og leveranser er ikke spesifisert i detalj i dette dokumentet.

Prosjektet gjennomføres i samarbeid med andre aktører i offentlig og privat sektor som synliggjort i organisasjonsmodell i Figur 12 Styringsstruktur for prosjektet med foreløpige involverte virksomheter i kapittel 8 og vil ha en trinnvis og smidig utvikling.

Overordnet beskrivelse av allerede igangsatte tiltak

For å etablere praksis og rammeverk for generisk datafordeler, må vi vite hvilke funksjoner eller kapabiliteter vi trenger for å få til dette på alle nivåer i arkitekturrammeverket (EIF). Dette kan vi se på som et puslespill hvor vi først må samle de brikkene vi har. Deretter må vi vurdere om de samlet sett løser behovet for å dele data på tvers av sektorer og forvaltningsnivåer, for så å identifisere og finne eventuelle manglende brikker. Dette kan vi kalle et arkitekturlandskap eller et kapabilitetskart.

Brikker i denne sammenheng kan f.eks. være felleskomponenter og fellesløsninger, oversikt over data som finnes (felles datakatalog), regelverk, veiledere, autentisering av virksomheter (maskinporten), prinsipper for meldingsutveksling, med flere. Prosjektets oppgave er å sette sammen dette bildet samt om nødvendig å fylle inn der noe mangler.

Leveransen er altså en oversikt over hvilke funksjoner vi trenger, hvilke vi allerede har og til sist en plan for å fylle hullene.

Et slikt identifisert gap innebærer et tiltak for å utarbeide maler for løsninger basert på beste praksis, også kalt referansearkitekturer. Identifiserte behov for slike referansearkitekturer innen meldingsutveksling er kalt eMelding, eOppslag og eNotifikasjon, og det er igangsatt arbeid med utvikling samt veiledninger for bruk og valg av disse.

Masterdata betyr de viktigste autorative dataene, f.eks. organisasjonsnummeret til en virksomhet. Det er behov for felles definisjon av hvilke data som skal regnes som masterdata, hvilke nasjonale masterdata vi har, hvem som er ansvarlige for disse og hvordan disse skal tilgjengeliggjøres. Masterdata er viktige både for sammenhengende tjenester samt offentlige og private virksomheter. Vi vil derfor trenge en tydelig plan for etablering, videreutvikling, forvaltning og tilgjengeliggjøring av offentlige datakilder som inneholder Masterdata (I Danmark er dette arbeidet gjort gjennom «Grunddataprogrammet».).

Informasjonsforvaltning handler om tilgjengeliggjøring, utbredelse og beskrivelse av data. Arbeidet på dette området har pågått i flere år og en rekke offentlige virksomheter bidrar. Arbeidet handler å ha oversikt over egne data eller «Orden i eget hus», beskrive dataene på en standardisert måte i en Begrepskatalog og gjøre dataene tilgjengelig slik at andre kan bruke dem gjennom f.eks. Felles datakatalog eller data.norge.no. Disse funksjonene er sentrale for å sikre økt deling av data og må videreutvikles slik at flere datasett blir tilgjengelig. Prosjektet ønsker å støtte opp om det allerede pågående arbeidet på dette området gjennom å løfte det frem og bistå der det er behov.

Tiltaket Roller og ansvar skal etablere felles kjøreregler for deling av data på de regulatoriske og organisatoriske lagene i arkitekturrammeverket (EIF). Enkelt sagt handler tiltaket om ansvarsfordelingen mellom tilbyder- og konsumentsiden når data utveksles. Et eksempel er om tilbyder eller konsument har ansvar for at det ikke tilgjengeliggjøres og benyttes mer data enn det som ligger til konsumentens fullmakt eller formål. Dette er en videreføring av et arbeid som ble påbegynt av NAV og Skatteetaten.

Tiltakene knyttet til livshendelser skal understøtte arbeidet med å etablere de syv sammenhengende tjenestene som er omtalt i regjeringens digitaliseringsstrategi. Det etableres nå overordnede planer for realisering på departementsnivå som antas å være ferdig ved utgangen av 2019. Prosjektets bidrag til livshendelsene vil være å sikre at de ulike virksomhetene får tilgang til dataene de har behov for på en ensartet og helhetlig måte. Det betyr å synliggjøre eksisterende data, løsninger og funksjonalitet som kan benyttes ved etablering av de sammenhengende tjenestene og samtidig bistå virksomhetene med videreutvikling når de har behov som ikke er dekket av disse.

Et miljø for analyse og anvendelse av data inneholder både funksjonalitet og kompetanse som gjør det mulig å prøve ut teknologi som kunstig intelligens og maskinlæring på store datamengder. Et slikt miljø må sees i sammenheng med andre tilsvarende miljøer i både statlig, kommunal og privat sektor slik at erfaringer, resultater og data kan deles mellom dem i en distribuert arkitektur. På denne måten kan vi dele praktisk erfaring på tvers og få oversikt over utbredelse, beste praksis og effekt knyttet til analyse og anvendelse av data.

Prosjektet vil etablere et nasjonalt ressurssenter som del av det fremtidige Digitaliseringsdirektoratet. Dette er imidlertid ikke én isolert organisatorisk enhet, men en del av et kompetansenettverk på tvers av statlig, kommunal og privat sektor, som bistår virksomheter med deling av data. Første versjon av ressurssenteret vil bli etablert gradvis frem mot 3. kvartal 2020, dog er det i 2019 etablert aktiviteter for å bistå virksomheter med deling av data. Gjennom dette arbeidet vil prosjektet få innsikt og erfaringer som danner videre grunnlag for etablering av senteret.

Digitaliseringsvennlig regelverk handler både om å fjerne konkrete hindringer i dagens regelverk og unngå at nye hindringer legges inn i fremtidig regelverk. Det betyr at prosjektet både må samle inn og bidra til å fjerne eksisterende hindringer samtidig som det jobbes med prinsipper og retningslinjer som skal benyttes for å gjøre nytt regelverk digitaliseringsvennlig. Denne fremgangsmåten er inspirert av den danske Digitaliseringsstyrelsens fremgangsmåte.

Strategi for styring og oppfølging av gjennomføringen

Ved oppstart av prosjektet skal det etableres rutiner og retningslinjer for styring av usikkerhet, endringer, kvalitet, fremdrift og kostnader. Nedenfor redegjøres det kort for utvalgte områder.

Tid, kostnad og kvalitet

Prosjektet skal ha en strukturert tilnærming til fremdrifts- og kostnadsoppfølging med utgangspunkt i beste praksis for prosjektstyring. Prosjektet skal bruke direktoratets etablerte prosesser, rutiner og verktøystøtte, og eventuelle suppleringer vil bli vurdert der det er nødvendig. Omfangsendringer krever at prosjekteier og/eller styringsrådet er involvert i beslutningsprosessen.

Ressurser

God ressursstyring skal bidra til at prosjektet har medarbeidere med riktig kompetanse og tilstrekkelig kapasitet. Det er også viktig å sikre fleksibilitet og effektivitet ved endrede behov.

Det krever god styring, klare retningslinjer og etterlevelse av sentrale føringer knyttet til bemanning av prosjekter, for eksempel hvordan kompetansebehov skal beskrives og meldes samt hvilke koordineringsarenaer som skal brukes med personalledere.

Kommunikasjon, innføring og omstilling

Prosjektets kommunikasjonsstrategi er en del av direktoratets kommunikasjonsplattform hvor et av effektmålene er at «Deling og bruk av data i offentlig sektor øker». Vi skal på bakgrunn av dette skape tilslutning til satsingen på deling av data og bidra til en vellykket gjennomføring av prosjektet. Vi har lykkes med kommunikasjonen når:

• Vi viser sammenhenger mellom å dele data og bedre brukeropplevelser på en forståelig måte
• Vi har klare leveranser og etablerte prosjekter
• Både statlige, kommunale og private virksomheter bidrar til arbeidet
• Vi kan forklare datadeling på en måte som gjør at alle viktige målgrupper forstår hva det er og hvorfor det er viktig

Forholdet mellom prosjekt og linjeorganisasjonene i de ulike virksomhetene

For prosjektet vil det være viktig å sikre avklaringer knyttet til hvilke oppgaver som skal utføres av prosjektet og hva som skal være linjeoppgaver i de involverte virksomhetene, og det vil være en prosess for å koordinere dette gjennom hele prosjektperioden.

Koordineringen skal også bidra til å ivareta linjeorganisasjonenes behov for involvering og læring for å være forberedt til overtakelse av nye løsninger, prosesser og/eller tjenester. Basert på erfaringer fra tidligere prosjekter kan det etableres samhandlingsarenaer, eventuelt andre innførings- og omstillingstiltak, med berørte aktører for å legge til rette for at gevinster realiseres. Det bør lages en plan som sikrer at linjeorganisasjonen gjør nødvendige forberedelser til en effektiv overtakelse av eventuelle nye løsninger, prosesser og/eller tjenester fra prosjektet. Dette må tas i betraktning i delprosjektenes planer.

Gevinstrealisering

Det viktigste med prosjektet er at leveransene skal generere nytte og gi gevinster til brukerne, derfor vil det være fokus på gevinstrealisering gjennom hele prosjektperioden (Direktoratet for økonomistyring, 2014). Prosjektet har ansvar for å levere resultater, samt identifisere relevante gevinster som følge av leveransene. Virksomhetene som innfører leveransene skal sikre at gevinstene hentes ut i egen virksomhet. Etter hvert vil det derfor være viktig å identifisere gevinstansvarlig, planlegge gevinstrealiseringen, gjennomføre nullpunktsmålinger og måle realiserte gevinster.

Prosjektet skal jobbe smidig og det vil derfor være behov for å oppdatere gevinstrealiseringsplanen for hver leveranse. Gevinstene i prosjektet vil detaljeres fortløpende.

Strategi for styring av usikkerhet

Prosjektet vil være utsatt for usikkerhet, både risikoer og muligheter, som kan påvirke måloppnåelsen. Et av de viktigste suksesskriteriene for prosjektet er evnen til å kartlegge og deretter håndtere usikkerheten på en målrettet og effektiv måte.

Prosjektet utarbeider ikke en egen strategi for styring av usikkerhet, men vil legge etablert metodikk i Difi til grunn med tilhørende toleransegrenser.

Vurdering av prosjektets usikkerheter

Under lister vi topp tre øverste risikoer slik prosjektet vurderer det. Usikkerheter vil være en del av prosjektets jevnlige oppgaver å jobbe med. De risikoene som prosjektet selv ikke klarer å få redusert løftes opp til prosjekteier for videre behandling.

Tabell 2 Risikoer i prosjektet

Rammebetingelser

Ansvar og finansiering

Kommunal- og moderniseringsdepartementet (KMD) er oppdragsgiver og Difi har ansvaret for gjennomføringen av prosjektet. Budsjettrammen blir besluttet av KMD og Difis direktør.

Absolutte krav

Gjennom konseptvalgutredningen ble det definert følgende absolutte krav for prosjektet som må oppfylles. Disse er fortsatt gjeldende.

Relevante føringer og retningslinjer

Et utvalg felles føringer og retningslinjer nasjonalt og internasjonalt som er identifisert som relevant for prosjektet er listet nedenfor:

Nasjonale:

• Én digital offentlig sektor – Digitaliseringsstrategien for offentlig sektor 2019-2025
• Nasjonal strategi for kunstig intelligens (planlagt ferdigstilt i 2019)
• Stortingsmelding om innovasjon i offentlig sektor (planlagt ferdigstilt i 2020)
• Stortingsmelding «Digital agenda for Norge»
• Norsk arkitekturrammeverk for samhandling (NIF)
• Digitaliseringsrundskrivet
• Fra kalveskinn til datasjø - Ny lov om samfunnsdokumentasjon og arkiver (2019)[4]
• Handlingsplan for regjeringens digitaliseringsstrategi (kommer i løpet av 2019)
• Relevante lover og regelverk som blant annet e-Forvaltningsforskriften, Forvaltningsloven og Personopplysningsloven
• Tallinnerklæringen om eGovernment
• European Interoperability Strategy (EIS)
• European Interoperability Framework (EIF)
• European Interoperability Architecture (EIA)
• European Interoperability Reference Architecture (EIRA)
• Open data - An engine for innovation, growth and transparent governance’ Communication from the Commission COM/2011/0882 final
• Directive 2003/98/EC on the re-use of public sector information
• "Towards a common European data space" Communication from the Commission

Dette er ikke en uttømmende liste, men vil holdes jevnlig oppdatert av prosjektet.

Prosjektets avgrensninger

Deling og bruk av data er omfattende begrep i offentlig sektor, og det er dermed viktig å etablere tydelige avgrensninger slik at arbeidet i prosjektet ikke skal gå for bredt ut. Foreløpige avgrensninger identifisert i prosjektet er følgende:

Tabell 3 Avgrensninger

Kritiske suksessfaktorer

Prosjekter og satsinger som forutsetter innsats og samarbeid på tvers av offentlige virksomheter med ulike mandater, styringslinjer og modenhetsnivåer, møter alltid særskilte utfordringer. I konsept- og planleggingsfasen har vi identifisert noen kritiske suksessfaktorer som det er viktig å lykkes med og ta hensyn til i gjennomføringen av prosjektet.

• Helhetlig tilnærming og trinnvis utvikling: Tenke stort og starte smått. Utvikling av tiltakene må sees i sammenheng og koordineres. For å sikre at arbeidet er relevant over tid er det viktig at tiltakene og arbeidet utvikles trinnvis, og tar utgangspunkt i allerede påbegynt arbeid og utfordringer ulike aktører har i forbindelse med datadeling.
• Åpenhet og tillitsskapende: Prosjektet må gjennomføres på en åpen, inkluderende og tillitsskapende måte som sikrer involvering av relevante interessenter.
• Behovsbasert: Prosjektet skal jobbe behovsbasert og kontinuerlig få innspill fra hele offentlig og privat sektor om hva som er behovet deres på området.
• Forankring og involvering: Forankring av arbeidet på tvers av departementer, sektorer og forvaltningsnivåer. Departementer som har underliggende virksomheter med tunge interesser i prosjektet bør gi forventninger til deltakelse. Det er avgjørende å få med kommunal sektor i tillegg til de statlige aktørene i en tidlig fase.
• Samarbeid med andre offentlige virksomheter og kommunal sektor: Deling av data er et bredt og komplekst område. Derfor er det nødvendig at Difi involverer og samarbeider med andre interessenter for å løse utfordringer og dekke behovene som ulike parter har. For eksempel kan ressursenteret på sikt fungere som et serviceorgan og dra i gang prosesser og prosjekter som også kan løses av andre enn direktoratet.
• Rett kompetanse og bredde: Prosjektet må ha bred og tilstrekkelig kompetanse og favne flere virksomheter for å kunne gjennomføre arbeidet med godt resultat.
• Innovasjon skjer i egen virksomhet: Brukeren må stå i sentrum, og for å ivareta deres behov må vi bevare innovasjon ute hos de virksomhetene som betjener dem.
• Bygge på og binde sammen eksisterende løsninger: Det er viktig at man, der det er mulig, benytter eksisterende løsninger i arbeidet med deling av data.
• Virksomhetene har ansvar for egne data: Ansvaret for dataene og at de blir brukt riktig ligger i egen virksomhet, dette går blant annet på «orden i eget hus».

Fallgruver

Gjennom konseptvalgutredningen ble det definert følgende fallgruver som fortsatt er gjeldende:

• Tiltakene treffer ikke bredt nok: Dersom tiltakene ikke innrettes slik at de er relevante for både store og mindre aktører eller for modne og umodne virksomheter, vil ikke konseptet oppfattes som godt og det blir vanskelig å gjennomføre med tilstrekkelig måloppnåelse.
• Tiltakene hindrer innovasjon: Konseptet og tilhørende tiltak må ikke være til hinder for innovasjon eller begrense videreutvikling av eksisterende løsninger.
• Manglende «sense of urgency»: OECD mener viljen til å utvikle en datadrevet offentlig sektor ser ut til å være et fremtidsønske heller enn dagens realitet. ​Det er viktig å sette fart på arbeidet med deling av data.
• Manglende evne til samarbeid: Offentlig sektor må klare å samarbeide på en konstruktiv og effektiv måte. Digitaliseringsrådet (2017) rapporterer om det de kaller gordiske knuter i digitaliseringsprosjekter, hvor de viktigste er:
  • Evne til nytenkning og innovasjon
  • Evne til samhandling
  • Gevinstrealisering

Interessenter

Prosjektet gjennomførte en interessentanalyse i forbindelse med konseptvalgutredningen, denne oppdateres underveis i prosjektet ut fra hvilke oppgaver prosjektet jobber med og hvordan prosjektet innrettes i nytt Digitaliseringsdirektorat.

Med interessenter menes her de som vil kunne påvirke prosjektet eller bli påvirket av det. Det kan også være at prosjektet må informere interessenter som ikke vet at de bør ha en interesse i prosjektet og kan bli påvirket av det.

Grensesnitt og samhandling

Prosjektet har en rekke grensesnitt med andre offentlige virksomheter og internt i Difi, samt private aktører. Figuren under viser de viktigste grensesnittene vi har kartlagt som vil være sentrale for prosjektets samhandling:

I prosjektet vil vi til enhver tid sikre en tydelig oversikt over interessenter og avhengigheter som er relevant for prosjektet. Dette er viktig både for å sikre riktig involvering inn i prosjektet fremover, samt at riktige interessenter får den informasjonen og oppfølgingen de trenger. Dette gjelder både offentlig, privat og frivillig sektor, og samhandlingen på tvers av disse er noe prosjektet vil jobbe for å styrke.

Organisering, roller og ansvar

Figuren nedenfor viser den overordnede styringsstrukturen for prosjektet og prosjektets foreløpige involverte aktører. Deling av data er et tverretatlig prosjekt med representanter fra både offentlig og privat sektor og består av flere delprosjekter. Det er i alle ledd representanter fra flere ulike sektorer, noe som gir behov for en organisering som sikrer forankring og bredde. Det vil være viktig å tydeliggjøre hver enkelt virksomhets rolle i prosjektet. En balansert modell som tar hensyn til dette vil bli utarbeidet av prosjektgruppen, samt antall ressurser som bør være involvert. Prosjektadministrasjon har sin kjerne i Difi, og vil sikre at prosjektet gjennomføres på en godt koordinert måte og i henhold til omfang, framdriften og rammebetingelser.

Prosjektet følger rutinene opp mot Skate i Difis tverrgående digitaliseringsstrategi som er organisert som et program, og vil sikre involvering og forankring gjennom hele prosjektperioden. Styringen av prosjektet går gjennom den formelle styringsdialogen mellom programeieren i Difis tverrgående digitaliseringsstrategi og prosjekteieren i Deling av data.

Rollebeskrivelser

Prosjekteier

Prosjekteieren har det overordnede ansvaret for at prosjektet leverer de planlagte leveransene innenfor de besluttede rammene. Programeieren utnevner prosjekteieren. Prosjekteier utpeker eventuelle delprosjekteiere ved behov. Rollen prosjekteier skal bemannes av personer som i dag er på henholdsvis avdelingsdirektørnivå og seksjonsledernivå.

Prosjekteieren skal blant annet:

• Sikre at prosjektets/delprosjektets leveranser leveres i tråd med de besluttede rammene for blant annet tid, kost, risiko og gevinst
• Godkjenne prosjektets/delprosjektets planer, leveranser og ressursstyring
• Beslutte prosjektets/delprosjektets mandat innenfor rammene fra programeieren
• Styre og kontrollere midlene bevilget til prosjektet

Styringsråd og referansegruppe

Prosjekteieren utnevner og leder prosjektets styringsråd. Det er et ønske om en bred sammensetning og at den består av seniorbruker/kunde, seniorleverandør og andre roller.

Styringsrådet bør bestå som et minimum av prosjekteier og representanter fra statlig og kommunal sektor samt privat sektor, anslagsvis 5-7 aktører. Styringsrådet skal blant annet:

• Støtte prosjekteieren i styringen av prosjektet
• Ta eierskap til prosjektets mål, omfang og fremgangsmåter
• Forankre prosjektet i virksomhetene og kommunisere retningen, og legge til rette for gevinstrealiseringen
• Bidra til tett kontakt og samarbeid mellom berørte virksomheter og prosjektet
• Forberede saker av prinsipiell betydning til prosjekteieren

For å sikre involvering av relevante aktører vil prosjektet etablere en referansegruppe. Referansegruppen vil bestå av anslagsvis 10-15 aktører. Referansegruppens hovedoppgave er å delta i drøftinger og gi innspill slik at det arbeidet som gjøres i prosjektet er relevant, faglig forankret og riktig prioritert i henhold til prosjektets mål.

Prosjektleder og delprosjektledere

Prosjekteieren utnevner prosjektlederen. Prosjektlederen har den daglige styringen av prosjektet. Prosjektlederen skal blant annet:

• Ta beslutninger, blant annet om prosjektets produkter og aktiviteter, innenfor rammene av styringsdokumentet og toleranserammene besluttet av prosjekteieren
• Styre prosjektets budsjett, og ha oversikt over prosjektets kostnader og gevinster
• Ansvarlig for å følge opp risikoer og muligheter. Dette vil blant annet si å styre og løse prosjektets risikoer og muligheter og å iverksette eventuelle tiltak
• Ha dialog med prosjektets interessenter i samråd med prosjekteieren
• Sikre god koordinering med linjeorganisasjonen
• Sikre god kommunikasjon og koordinering av prosjektets grensesnitt og avhengigheter

Prosjektlederen i dialog med prosjekteier utnevner delprosjektledere. Delprosjektlederne skal blant annet:

• Ivareta den daglige styringen av delprosjektet, herunder oppfølgingen av interne medarbeidere og eksterne ressurser i tverrfaglige produktteam.
• Sikre at delprosjektet leverer i tråd med de vedtatte planene, og iverksette eventuelle korrigerende tiltak.
• Ta avgjørelser i henhold til delprosjektets mål innenfor rammene besluttet av prosjektlederen.
• Sikre god kommunikasjon og koordinering av prosjektets grensesnitt og avhengigheter.

Prosjektstøtte og kommunikasjon

Funksjonene prosjektstøtte og kommunikasjon skal blant annet:

• Støtte prosjektleder i den daglige styringen av prosjektet.
• Overvåke delprosjektenes fremdrift og forbruk med tanke på besluttede rammer og koordinere mobilisering og ressursbruk.
• Utvikle og revidere styrende dokumenter, prosjektplaner og sammenstille rapporteringen fra delprosjekter og rapportere koordinert til prosjektlederen.
• Koordinere kommunikasjons- og mobiliseringsaktiviteter internt og eksternt.

Prosjektarkitekt

Prosjektarkitekten skal fungere som:

• Faglig rådgiver for prosjektledelsen og skal sikre god sammenheng mellom de ulike delprosjektene og deres leveranser.
• Skal fokusere på helheten og sikre at det er godt samarbeid på tvers slik at ulike leveranser og løsninger som delprosjektene leverer passer godt sammen, herunder referansearkitektur.

Delprosjekter

Prosjektet er delt opp i flere delprosjekter basert på ulike arbeidsområder som til sammen skal løse prosjektets overordnede mål. I hvert delprosjekt vil det jobbes i tverrfaglige team med aktiv deltagelse fra ulike fagmiljøer og potensielt ulike virksomheter, slik at det opparbeides en felles forståelse av hva som er mål, behov og verdi. Det er lagt opp til at det kan opprettes flere delprosjekter med bakgrunn i nye prioritering og behov. Det vil være tydelig kobling mellom de ulike delprosjektene, dermed vil leveransene på flere av områdene være tett koblet sammen.

Kostnadsoverslag, budsjett og investeringsplan

Dette kapittelet vil bli oppdatert når midler for 2020 er tildelt. Det jobbes med et satsingsforslag for perioden fra 2021 og ut prosjektperioden.

Referanser

data.norge.no. (2015, januar 12). Er du en hotellbruker.

Difi. (2018, April 24). Nytt nasjonalt rammeverk for samhandling.

Difi. (2018). Deling av data - konseptvalgutredning.

Difi. (2019, mars 4). Difi.no. Hentet fra Samhandlingsområder

Difi. (2019, juni 24). https://www.difi.no/fagomrader-og-tjenester/digitalisering-og-samordning/digitaliseringsstrategi-0. Hentet fra difi.no: https://www.difi.no/fagomrader-og-tjenester/digitalisering-og-samordning/digitaliseringsstrategi-0

Digital21. (2018, august 31). Digitale grep for norsk verdiskaping.

Digitaliseringsrådet. (2017). Erfaringsrapport 2017: Gordiske knuter i digitaliseringsprosjekter – hvordan kan vi løse dem? Direktoratet for forvaltning og IKT.

Direktoratet for forvaltning og IKT. (2019, mars 5). Oversikt over statlige digitaliseringstiltak.

Direktoratet for økonomistyring. (2010). Resultatmåling.

Direktoratet for økonomistyring. (2014). Veileder - Gevinstrealisering.

European Commission. (2018, desember 7). Member States and Commission to work together to boost artificial intelligence “made in Europe”.

European Commission. (2019, juni 24). The New European Interoperability Framework.

Finansdepartementet. (2008). Veileder nr. 1 "Det sentrale styringsdokumentet".

Finansdepartementet. (2010). Utarbeidelse av KVU/KL dokumenter. Finansdepartementet.

Hoe, W. (2017, juni 7.). E-stonia: One Small Country’s Digital Government Is Having a Big Impact.

Kommunal- og moderniseringsdepartementet. (2019). Én digital offentlig sektor - Digitaliseringsstrategi for offentlig sektor 2019–2025.

OECD. (2017). Digital Government Review of Norway. Boosting the digital transformation of the public sector. OECD.

OECD. (2017). Open-Useful-Reuseable Government Data Index (OURdata). Open Government.

Rambøll. (2018, juni 4). IT i praksis.

Riksrevisjonen. (2018). Riksrevisjonens undersøkelse av digitalisering i statlige virksomheter. Administrativ rapport nr. 1 2018. Riksrevisjonen.

Statistisk Sentralbyrå. (2019). IKT-strategier (Statlige virksomheter, fylkeskommuner, kommuner).

Support Centre for Data Sharing. (2019). Support Centre for Data Sharing.

Teknologirådet. (2018). Kunstig intelligens: muligheter, utfordringer og en plan for Norge. Oslo.