Digitaliseringsrådets anbefalingsbrev Digdir m.fl : Program Nye Altinn

Programmet er organisatorisk komplekst. Styringsdokumentasjonen beskriver mange roller og et samspill mellom roller på tvers av etater og forvaltningsnivå.

Vår erfaring er at selv om fullmakter og roller overordnet er regulert i styringsdokumentasjon kan det oppstå usikkerhet og tvil i ulike situasjoner. Det er mennesker med ulik erfaring og kunnskap som skal samarbeide. Det er viktig at dere har en felles forståelse av fullmaktene i program, prosjekt og virksomhet. Tydelige og avklarte fullmakter bidrar til at dere kan holde farten i programmet. Vi støtter dere i ambisjonen om at beslutninger bør tas på lavest mulig nivå.

Vi anbefaler at dere

• jobber sammen for ytterligere å avklare og konkretisere fullmakter som tilligger rollene og nivåene. Det gjelder særlig fullmaktene til programstyret og til programeier.
• beskriver fullmakten til programeier tydeligere. Vi har forstått styringsdokumentasjonen slik at programeier beslutter etter rådslaging i programstyret. Vi er usikre på om det gjelder for alle beslutninger som diskuteres i programstyret.
• vurderer om en innsigelse i programstyret bør avklares i et etatsledermøte før det eventuelt løftes til den interdepartementale koordineringsgruppen. Se også anbefaling 4.
• bruker tenkte, fremtidige og vanskelige situasjoner som hjelp til å avklare fullmaktene.

Dere har drøftet, på et overordnet nivå, hvordan dere skal prioritere. Det forstår vi er krevende. Dere vil foreta prioritering i det enkelte prosjekt, og det er mange avhengigheter mellom dem. Det er tre eierdepartementer som har ulike perspektiver og derfor kan ha ulike prioriteringer.

Vår erfaring er at selv når leveransene er kjente og mange av tjenestene er lovpålagte, så kan det oppstå behov for å prioritere noe foran noe annet.

Programstyret har et felles ansvar for at programmet når sine mål. Dere kan komme i situasjoner hvor avvik i et prosjekt kan håndteres ved å endre prioriteringer i et annet. En vesentlig hensikt med å organisere prosjekter i et program, er å kunne foreta løpende prioriteringer på tvers. Vi legger til grunn at det «i verste fall» er bedre at 80 % av Altinns lovpålagte tjenester kommer på lufta enn at 100 % ikke gjør det. Vi mener at det er viktig at interdepartementalt koordineringsforum involveres i konkretiseringen slik at de også er forberedt på å foreta felles vanskelige prioriteringer.

Vi anbefaler at dere

• detaljerer og tester ut mekanismene dere skal benytte for å prioritere i programstyret og mellom prosjektene.
• tar stilling til hvordan dere sammen håndterer en kritisk forsinkelse i et prosjekt og hvordan dere omprioriterer mellom prosjektene.
• involverer interdepartementalt koordineringsforum i å teste vanskelige prioriteringer som kan oppstå.

Programmet har en overordnet felles risikovurdering og en felles strategi for håndtering av risiko. Risiko vil vurderes i hvert enkelt prosjekt og rapporteres til programmet. På prosjektnivå vil risikovurderingene gjøres i sammenheng med andre utviklingstiltak dere driver i virksomhetene og egne samfunnsoppdrag. Vurderingene på prosjektnivå kan påvirkes av at dere har ulik styringsstruktur og at planer bygges opp på forskjellige måter. Dere har også ulik porteføljerisiko og kan ha ulik kultur for risikostyring.

Vi anbefaler at dere

• raskt kommer i gang med rutiner som bidrar til at risikovurderinger og håndtering av risiko både på prosjektnivå og programnivå er løpende, oppdatert og preget av åpenhet.
• involverer direktørene og interdepartementalt koordineringsforum om hvilke risikoer som kan oppstå og hvordan de skal håndteres. Det vil bidra til at direktørene og departementene er forberedt på å håndtere eventuelle utfordringer.

Dere har organisert samarbeidet i et felles program hvor programeier kan se ut til å ha fått myndighet og ansvar direkte fra departementene. Medlemmene i programstyret kan imidlertid ta en eventuell innsigelse opp med interdepartementalt koordineringsforum og egne departementer i ordinær styringslinje. Vi mener det vil være naturlig at etatslederne avklarer innsigelser før de eventuelt sendes til interdepartementalt koordineringsforum.

Det vil også kunne oppstå kritiske situasjoner eller kriser i eller utenfor programmet, som programmet ikke kan håndtere. Det kan påvirke programmets ressurser og kapasitet. Etatslederne har fullmakter som er videre enn programeier og kan derfor lettere komme til enighet om hva en i fellesskap skal gjøre for å holde framdriften. Det kan for eksempel oppstå et behov for å flytte ressurser fra et prosjekt til et annet.

Vi anbefaler at dere

• kompletterer styringsmodellen med et forum for etatslederne.
• avklarer og beskriver direktørenes rolle i styringen på programnivå. Det gjelder særlig i situasjoner hvor det er uenighet i programstyret og et programstyremedlem benytter den beskrevne innsigelsesretten.

Vår erfaring er at det er krevende å få finansiert investeringer i infrastruktur. Dere drives nå av at plattformen må reetableres med dagens tjenester innen en gitt frist. Vi forstår at dere har behov for å innrette og fokusere programmet mot dette.

Altinn er en allerede en suksesshistorie. Den nye plattformen må nå få sin egen historie. Det vil også hjelpe dere til å prioritere underveis. Se anbefaling tre. Grunnlaget for den historien har dere i forarbeidene og de valgene dere har tatt. Dere nevnte i møtet blant annet dekomponering av plattformen, åpen kildekode, bruk av sky og nye finansieringsmodeller. Det er elementer i historien. Ved å knytte de valgene dere har tatt, til verdi for innbygger, næringsliv og samfunnet vil historien kunne skape bredere støtte for satsingen.

Vi anbefaler at dere

• utvikler et tydelig målbilde og formidler den gode historien om hva den nye plattformen skal bli, for hvem og hvilket potensial den har. Få frem hvilke muligheter som plattformen gir på sikt.
• Tenk som brukerne – og involver dem – når den gode historien skal lages. Hva kan den nye plattformen bety for innbyggerne? Hvilke gevinster kan næringslivet få?

ere har et program med smidige team og beslutninger på lavt nivå i kombinasjon med absolutte tidsfrister. Andre virksomheter har erfart at det kan være krevende å få til i praksis. Noen av dem har valgt mer tradisjonelle styringsmekanismer for å sikre god kontroll på tid. Nyttige eksempler er P4-programmet i NAV og SPKs arbeid med pensjonsreformen. I P4- prosjektet til NAV gikk de fra ren «kontinuerlig utvikling» til innføring av mer tradisjonelle styringselementer (som milepæler og mer rapportering) for å sikre bedre tidskontroll.

Vi anbefaler at dere

• tar kontakt med NAV og SPK for å se om de har erfaringer som kan være nyttige for dere.