Digitaliseringsrådets anbefalingsbrev Gassco: Strategi for digitalisering

Dere har allerede tatt noen gode organisatoriske grep for å fremme innovasjon og digitalisering. Vi tror dere fortsatt har potensiale for å tilpasse organisasjonen ytterligere for å nå deres utviklingsmål. Vi har inntrykk av at de ulike fagmiljøene innen innovasjon og digitalisering er oppsplittet.

Vil en organisering hvor dere ser innovasjon, forretningsutvikling og IT-drift mer i sammenheng bidra til en sterkere gjennomføringskraft? Vurder også en nærmere organisatorisk kobling av utvikling og forvaltning/drift.

For at innovasjon og digitalisering skal gi stor påvirkningskraft må dette prege alle deler av virksomheten. Dere har strategier på flere områder. Det er virksomhetsstrategien for Gassco som skal samle organisasjonen i én retning. Hva dere gjør innen IT, digitalisering, innovasjon, forskning og forretningsutvikling skal bygge opp om Gassco sine mål og strategier.

En måte å tydeliggjøre dette på er å ha én strategi for Gassco der digitalisering beskrives som en viktig driver.

For å lykkes med digital transformasjon er det viktig at dere får med dere hele organisasjonen. Vi anbefaler at dere lager en endringshistorie. Denne historien skal gjøre det enkelt å forstå hva dere skal gjøre, hvorfor dere gjør det og hva det vil bety for den enkelte. Vær konkret i målsetningene og understrek viktigheten av å sette av tilstrekkelige ressurser til utvikling for at Gassco skal være vellykket også i morgen.

Bruk enkle og konkrete eksempler som de ansatte og interessentene forstår og kan kjenne seg igjen i. Få tydelig frem behovet for endring og hva dere skal oppnå. Dette vil bidra til å bygge engasjement og stolthet hos de ansatte over å jobbe i en moderne og fremtidsrettet virksomhet. Ikke undervurder behovet for at denne historien må gjentas i alle ledd.

Dere har sterke fagmiljøer med stort engasjement som har fremmet mange prosjektforslag. For at dere skal kunne samordne og prioritere, trenger dere en struktur som hjelper dere å sortere forslagene.

Noen eksempler på kriterier kan være: Bidrar prosjektet til en eller flere av de viktigste målene for digitaliseringen av Gassco? Er tiltaket innovativt og i front? Er det en forbedring som enkelt kan gjennomføres? Hvordan ser risikobildet for tiltaket ut? Hva krever det av ressurser?

En portefølje som er strukturert på denne måten vil gi dere oversikt over helheten. Alle forslag bør håndteres i porteføljen.

Prioriter prosjektforslag på tvers av hele Gassco. Vær åpne om både hvilke kriterier dere bruker og prosessen for prioritering. Åpenhet skaper forståelse for vanskelige prioriteringer og gjør det enklere å få tilslutning til prioriteringer når de går på tvers av forretningsområdene.

Hvordan kan dere få god oversikt over den totale ressursbruken samtidig som dere kan behandle de store prosjektene i toppledelsen og de mindre på et lavere nivå? Ikke spre dere på for mange prosjekter, men gjennomfør de dere velger med kraft.

Vi forstår at det er vanskelig for Gassco å finne en god balanse mellom risiko og tempo i utviklingsarbeidet. Hvis dere vurderer at alle deres drift- og utviklingsområder har samme grad av usikkerhet, går det på bekostning av gjennomføringskraften. Vi anbefaler dere derfor å differensiere risikobildet.

Vær tydelige på hvilke prosesser som har ulike typer risikoer og hvordan risikoene kan håndteres når dere endrer prosessene. Gode rutiner for automatiserte tester er én av flere måter å redusere risiko på. Se også anbefaling 4.

Forskning tyder på at de som bruker minst 50% egne ressurser i utviklingen lykkes bedre enn andre og at det finnes en nedre grense for bruk av egne ressurser (rundt 20%) der risiko for å mislykkes øker markant. Rekruttering i dagens marked er krevende. For å få tak i de beste må dere skape et attraktivt kompetansemiljø. Det er flere forhold som må være på plass for å lykkes med dette. Kunnskapsarbeidere motiveres av å kunne angripe spennende og utfordrende oppgaver med gode verktøy og metoder.

Etabler et godt fagmiljø for innovasjon og digitalisering og ha en arbeidsform med tverrfaglige arbeidsgrupper som får ansvar og jobber smidig. Lag en kompetansestrategi, slik at dere er i forkant når det blir endringer i organisering, arbeidsprosesser og kompetansebehov.

Vi anbefaler at dere snakker med andre virksomheter som har startet en digital transformasjon. Slik kan dere få nyttige erfaringer knyttet til for eksempel porteføljestyring, balansen mellom kravene til drift og ønsket om utvikling, og nye utviklingsmetoder. Oljedirektoratet har lang erfaring med å jobbe tverrfaglig og er inne i en interessant endringsprosess. Enova har jobbet mye med blant annet hvordan de skal lykkes med å motivere medarbeidere til endringer.
Skatteetaten har lang erfaring med porteføljestyring og jobber smidig. Entur og Statens Pensjonskasse er blant de statlige virksomhetene som har kommet lengst med å koble smidig utvikling med smidige forretningsprosesser.