Digitaliseringsrådets anbefalingsbrev Høgskolen i Oslo og Akershus: Digitalt universitet 1.0

I 2017 skal dere sette i gang mange parallelle tiltak for å realisere Digitalt universitet 1.0. Disse tiltakene faller i tid sammen med oppfølging av Gjedrem-rapporten, Kunnskapsdepartementets IKT-strategi som er under arbeid, samt HiOAs egen Strategi 2024. Erfaring tilsier at en god involvering av interessenter og medarbeidere i strategiarbeidet ved HiOA vil gjøre det lettere å få tilslutning til, og å gjennomføre besluttede tiltak/handlingsplan.

Vi anbefaler derfor at dere tenker grundig gjennom hvordan dere skal sikre organisatorisk kapasitet og kompetanse til å gjennomføre alt dere har tenkt i 2017.

I 2017 skal dere sette i gang mange parallelle tiltak for å realisere Digitalt universitet 1.0. Disse tiltakene faller i tid sammen med oppfølging av Gjedrem-rapporten, Kunnskapsdepartementets IKT-strategi som er under arbeid, samt HiOAs egen Strategi 2024. Erfaring tilsier at en god involvering av interessenter og medarbeidere i strategiarbeidet ved HiOA vil gjøre det lettere å få tilslutning til, og å gjennomføre besluttede tiltak/handlingsplan.

Vi anbefaler derfor at dere tenker grundig gjennom hvordan dere skal sikre organisatorisk kapasitet og kompetanse til å gjennomføre alt dere har tenkt i 2017.

Vi støtter tilnærmingen dere har med Fyrtårn og quick-wins. Ta område(r) som det er åpenbart at man må gjøre noe med – det kan føre til tydelig suksess. Et bevisst valg av fyrtårnprosjekter og quick-wins i strategiarbeidet kan bidra til motivasjon, mobilisering og at dere velger tiltak som dekker reelle behov hos mange av interessentgruppene.

Dere har et høyt ambisjonsnivå og dette er bra. Tenk stort, start smått. Start med de viktigste tiltakene først og vær åpen for at enkelte initiativer strekker seg lenger i tid enn den definerte perioden for Digitalt universitet 1.0. Om dere ikke begrenser dere, kan det innebære stor risiko. Dere bør allerede nå tydeliggjøre hva som skal realiseres i Digitalt universitet 1.0, og hva som skal komme i 2.0 og 3.0. Digitaliseringen av høgskolen slutter ikke med Digitalt universitet 1.0, men er en god start!

Digitaliserings- og virksomhetsstrategien går på tvers av HiOA og påvirker hele virksomheten, og prosjektene vil også gi endringer på tvers av hele virksomheten. Alle prosjektene som dere nå skal etablere skal bidra til å realisere de samme målene. Programorganiseringen vil kunne bidra til helhetlig styring av et krevende utviklingsarbeid. Vi mener derfor dere bør vurdere å organisere dette arbeidet som et program, og vi vurderer at dette kan være et spesielt viktig grep i gjennomføringen.

Øverste leder av virksomheten, rektor, bør eie programmet. Han bør også lede styringsgruppen for å kunne beslutte de mest hensiktsmessige prioriteringene.

Dere fortalte i møtet at dere har jobbet mye opp mot interessentene og at disse er enige i at digitalisering er viktig. HiOA består av ulike fakulteter med blant annet administrativt ansatte, vitenskapelig ansatte (forelesere og forskere) og studenter. Slik vi forstår det, er spesielt studentene positive. Vi mener samtidig at dere ikke må undervurdere motstanden dere kan møte i virksomheten.

Mange ulike interessentgrupper kan ha gode faglige begrunnelser for å stille spørsmål ved både prosessen, de ulike tiltakene som er planlagt og ressursbruken.

Vi anbefaler derfor at dere kartlegger de ulike interessentene, involverer dem i arbeidet og finner ut hvilke utfordringer og behov disse har. På denne bakgrunnen kan dere vurdere hvilke budskap dere bør formidle til de ulike gruppene av interessenter.

Kanskje det er behov for å formidle ulike budskap til de ulike gruppene? Og kanskje dere bør justere prosess og tiltak noe ettersom dere får økt innsikt i behovene? Kan det være fornuftig å vurdere bruk av metoden tjenestedesign når dere jobber med interessenter og deres behov? Se også anbefalingen om kommunikasjon under.

Ikke undervurder motstanden mot endring Som nevnt over, vil også dere møte motstand i virksomheten. Få oversikt over hvilke interessenter som er positive, negative eller nøytrale – og av hvilke årsaker. På denne måten får dere oversikt over hvilke grep dere må ta ovenfor de ulike interessentene. Like viktig som å få med seg de som er svært positive til endringsarbeidet, er det å få innspill fra, og involvere sentrale opinionsledere blant de som kan være negative til endringsarbeidet.

Som nevnt over, vil også dere møte motstand i virksomheten. Få oversikt over hvilke interessenter som er positive, negative eller nøytrale – og av hvilke årsaker. På denne måten får dere oversikt over hvilke grep dere må ta ovenfor de ulike interessentene. Like viktig som å få med seg de som er svært positive til endringsarbeidet, er det å få innspill fra, og involvere sentrale opinionsledere blant de som kan være negative til endringsarbeidet.

I endringsarbeidet er det viktig at dere bruker mellomlederne aktivt. Mellomlederne må forstå hva målet med strategien er, og de må være i stand til å formidle dette videre på en tydelig og god måte. Videre bør målet være å få mellomlederne til å «sparke oppover og smile nedover» i virksomheten, det vil si å ansvarliggjøre toppledelsen/stille de kritiske spørsmålene, og være positive formidlere overfor sine ansatte.

Dere fortalte i møtet at dere ønsker å sette i gang et lederutviklingsopplegg for mellomledere, for å sikre at disse er rustet til å lede endringsarbeidet dere er i gang med. Digitaliseringsrådet støtter denne tilnærmingen. En person som har god kunnskap om mellomledernes rolle i endringsprosesser er Monica Rydland ved Norges Handelshøyskole.

Det er viktig med jevnlig kommunikasjon og dialog med interessentene, slik at de får tilstrekkelig og relevant informasjon, får gitt tilbakemeldinger og mulighet til å stille de spørsmålene de har til prosess og leveranser underveis. Det er også viktig at ledelsen ved HiOA kommuniserer det dere ønsker å få til fremover på en måte som de ulike interessentgruppene forstår og kjenner seg igjen i.

Jo tydeligere toppledelse kan kommunisere sammenhengen mellom virksomhetens samfunnsoppdrag og omstillingsbehov, jo bedre. Selv om dere bruker konsulenter i strategiarbeidet, må ikke konsulentspråk og –terminologi gjennomsyre budskapet dere skal formidle fremover.

Dere kan også vurdere å etablere kommunikasjonskanaler hvor studenter og ansatte ved HiOA kan få informasjon og dialog med ledelsen.

Vi er helt enige i at det er nødvendig å innføre porteføljestyring for å kunne styre digitaliseringsarbeidet ved HiOA helhetlig. Denne porteføljeoversikten vil kunne hjelpe ledelsen til å se bredden i pågående tiltak, og til å vurdere ressurssituasjonen. Vi støtter også at dere lager et rammeverk for porteføljestyring («versjon 1»), som kan videreutvikles i årene fremover.

For konkrete råd i det videre arbeidet med porteføljestyring foreslår vi at dere kan ta kontakt med Politidirektoratet v/ Vibeke Røise Warholm, Direktoratet for e-helse v/ Barbro Maria Mæland og Skattedirektoratet v/ Bjørn Paulsen.

Digitaliseringsrådet anbefaler at HiOA ikke legger føringer som vil kunne gå på tvers av det pågående utviklingsarbeidet i universitets- og høgskolesektoren. Dere bør ha jevnlig og hyppig kontakt med Kunnskapsdepartementet (KD) for å sikre at deres strategiarbeid er i tråd med overordnede føringer.

Det er viktig at dere sikrer at dere har ryggdekning for de større endringene dere skal gjennomføre ved HiOA, slik at disse er i tråd med de overordnede IKT-strategiene som er under arbeid i KD. Når departementet og virksomhetens initiativ trekker i samme retning er sjansen for å lykkes størst.