Digitaliseringsrådets anbefalingsbrev Norges vassdrags- og energidirektorat: Falk-programmet

Toppleders rolle og engasjement vil være avgjørende for å lykkes med det arbeidet dere står overfor. Det gjelder både i Falk-programmet og i den digitale omstillingen i NVE for øvrig. Toppleder har det overordnede ansvaret og bør sette retning og skape mening for arbeidet. Vår erfaring er at toppleder ikke trenger å være teknolog eller ekspert, men må ha en grunnleggende forståelse og nysgjerrighet for hva digital transformasjon innebærer og hvordan virksomheten kan bli mer digitalt moden.

Vi anbefaler at toppleder:

• bruker virksomhetsstrategien som utgangspunkt til å oppsøke og lære av enkeltleveransene. Still spørsmål. Hvorfor gjør vi dette? Hvordan knytter hver enkel leveranse seg til strategien? Hvordan blir strategien oppfylt/gjennomført gjennom utviklingsarbeidet?
• er nysgjerrig og gjennom det lærer hvilke valg toppleder bør involveres i, hva toppleder bør vite eller ikke trenger å vite.
• inviterer seg selv til fire-fem statlige virksomhetsledere som har relevante erfaringer. Digitaliseringsrådets sekretariat og rådsleder tipser gjerne om noen konkrete navn.

Vellykket smidig utvikling krever stor grad av tillit og autonomi, men er likevel ikke det samme som mangel på kontroll. Vi ser at et viktig prinsipp for å lykkes med tillitsbasert styring og ledelse er å ha få, men tydelige mål og redusert detaljstyring. «Tight-loose-tight»-rammeverket er et godt eksempel: Ledelsen må være tydelig på ambisjonene og målene, og hvilket resultat og effekter de skal gi. Ledelsen må også følge opp teamene på dette. Teamene som skal utføre arbeidet, finner selv ut hva som er rett å gjøre for å realisere effektene som ledelsen definerer.

Vi anbefaler at toppledelsen:

• styrer etter tight-loose-tight og setter mål og avgrensninger tidlig før dere slipper opp og lar teamene løse oppgavene.
• er tydelig på hvem som har ansvar for hva.

Topplederen med sin toppledergruppe eier den overordnede virksomhetsstrategien. Alle beslutninger toppledelsen tar knyttet til programmet, bør være i tråd med virksomhetens mål og strategi.

Vi anbefaler at dere:

• lager en beslutningsstruktur inspirert av malen for r-notat, som brukes i regjeringskonferanser, hvor alle avdelinger har fått uttalt seg i forkant.
• legger til rette for raske avklaringer mellom utviklingsteamene og ledelsen.
  • styrer etter en tydelig prioriteringsliste.
• etablerer en funksjon som støtter toppleder. Den kan saksbehandle helheten i virksomheten og foreslå prioriteringer på tvers av interesser fra ulike avdelinger og programmet.

Avdelingen deres for IKT og informasjonsforvaltning (IKTI) gikk for et par år siden over til å jobbe smidig. Resten av virksomheten jobber ikke etter smidig metodikk. Dere synes det er vanskelig å ha god nok kontroll og samtidig ikke være for «nede i grøten». Det er en bekymring vi har hørt ofte. Det er heller ikke ukjent å kombinere det å styre et program på tid og kost, samtidig som man har smidige utviklingsteam. Vi ønsker å være tydelige på at det å jobbe smidig ikke trenger å bety tap av kontroll. Smidighet er ikke en hjemme-alene-fest. Dette skrev vi om i Digitaliseringsrådets erfaringsrapport 2023. Det vi ser er at tradisjonelle kontrollmekanismer må gradvis byttes ut med åpenhet, tillit og transparens.

Vi anbefaler at:

• teamene jevnlig demonstrerer utviklingen og produktene. Det er mye god kontroll i åpenhet underveis.
• toppleder deltar på demonstrasjonene. Ikke for å detaljstyre, men for å lære av de dyktige folkene som jobber i NVE. Han bør kunne stille alle typer spørsmål og håpe på svar på «godt norsk».
• dere prøver ut ulike kontrollmekanismer og ser hvilke som fungerer for dere.

Dere ønsket å diskutere forholdet mellom forretningssiden og IT. En kjent utfordring for virksomheter er møtet mellom mer tradisjonell forvaltningskultur og smidig produktutviklingskultur. Nav pekte blant annet på det da de evaluerte produktorganiseringen sin.
Tjenestene dere leverer er gjerne aldri rent digitale eller rene forretningstjenester. Utviklingen av dem er derfor tjent med at forretning og IT jobber sammen.

Vi anbefaler at:

• dere møter hverandre med grunnleggende respekt og nysgjerrighet for hverandres fagområder.
• forretningssiden og IT jobber sammen i tverrfaglige team.
• dere tydelig viser hvordan sammensetningen av teamene og deres mål er koblet til den overordnede strategien.
• dere vurderer om den noe omfattende programriggen kan forenkles for å få til et nærmere samarbeid.

NVE har en lang og stolt historie, og det er mye kompetanse i organisasjonen. På noen områder er imidlertid NVE og aktørene dere samhandler med, digitalt umodne.

Vi anbefaler at dere:

• henter erfaringer fra de områdene hvor dere og aktørene er digitalt modne.
• trekker inn sluttbrukerne og engasjerer alle berørte aktører. Ikke undervurder hva dere vil avdekke i gode innsiktsprosesser.
• bruker erfaringene og kompetansen dere har.
• bruker eksterne aktører mer.
• lager et målbilde for hvordan framtidens kraftsystem kan se ut og hvilke roller NVE og øvrige aktører kan ha.

Digitalisering er ikke billig og i verste fall gjør man en engangsinvestering som ikke lar seg forvalte og videreutvikle, og må gjøre en ny dyr engangsinvestering om noen år. Mange virksomheter står i en omstilling, hvor de ønsker å gå fra tradisjonelle digitaliseringsprosjekt til produktorganisering og smidig utvikling. Felles for dem er at de prøver seg fram. Virksomhetens egenart, type problemstillinger, intern kompetanse og kultur er noen av faktorene som påvirker hvordan de velger å løse det for sin virksomhet.

Forvaltning av levedyktige systemer innebærer videreutvikling. Kontinuerlig utvikling vil også koste penger over tid, men kontinuerlig utvikling av tjenester har større sjanse for holde tritt med forventninger og krav fra brukere/kunder og med samfunnsutviklingen. Målet er også å unngå de store finansielle krafttakene hvert femte, tiende eller tjuende år.

For å sikre kontinuerlig utvikling med minst mulig teknisk gjeld, må dere gå i dialog med departementet deres om en sikker og forutsigbar finansiering i form av for eksempel en fast utviklingsramme eller trinnvis finansiering. Ledelsen må beskrive hvordan gevinstene skal realiseres, både til departementet og for å redusere usikkerhet internt.

Vi anbefaler at dere:

• ser på muligheten for å tenke kontinuerlig utvikling istedenfor enkelte digitaliseringstiltak.
• henter erfaringer fra andre statlige virksomheter som har gått over til nye arbeidsmetoder med fast utviklingsramme eller trinnvis finansiering, som Nav, Finanstilsynet eller Mattilsynet.
• går i dialog med Energidepartementet om hva dere kan få til over tid med sikker og forutsigbar finansiering.
• viser hvordan dere skal realisere gevinstene dere har forespeilet.
• råder departementet til at frigjorte midler kan brukes til videreutvikling.