Digitaliseringsrådets anbefalingsbrev Oljedirektoratet: Digitaliseringsprogrammet

OED har vedtaksmyndighet i sakene som OD gjør faglige vurderinger av. Det kan historisk sett være gode grunner til at en slik vedtaksmyndighet ligger i departementet og at regelverket krever dette.

Slik vi forstår det, gjør OED som regel ikke noen endringer etter at OD har kommet med sine faglige anbefalinger. Det er svært uvanlig at departementene har en rolle som saksbehandler i dag, og prosessen via departementet kan skape treghet i saksbehandlingen og påvirke IT-systemene.

Vi anbefaler at ledelsen i OD går i formell dialog med ledelsen i OED om denne måten å behandle saker på. Diskuter hvordan denne prosessen kan forenkles, fornyes og forbedres. Dere kan i samarbeid med departementet tegne prosessene og bli enige om hvordan delegering kan bidra til fornyelse. Hvis det primært er regelverksendringer som må til, så må dette arbeidet settes i gang så raskt som mulig, da slike endringer tar tid.

Dere har definert overordnede mål for programmet. Det kommer ikke så tydelig frem i vår dialog med dere hva som er de mer konkrete målene for digitaliseringsprogrammet. Dere vil ha nytte av å beskrive samfunnsmål, effektmål og resultatmål og sammenhengen mellom disse. Vurder hvordan dere kan gjøre målene målbare. Beskriv hvordan prosjektene vil bidra til måloppnåelsen.

OD har sterke fagmiljøer med stort engasjement for sine ulike områder. Helhetlig prioritering mellom prosjekter og god samordning av igangsatt arbeid vil være avgjørende for at det ikke skal skapes siloer i OD. Vi er i tvil om den organiseringen dere har valgt legger til rette for å prioritere tiltakene helhetlig.

Slik vi ser det, blir det veldig viktig å koordinere på tvers av deres prosjekt-lag, lag, arbeidsgrupper, slik at dere ikke lager samme funksjonalitet flere ganger. Teamet som koordinerer alle digitaliseringsprosjektene (P-digitalisering) og den tverrfaglige gruppen som gjør en kvalitetskontroll av alle IT-prosjekter vil ha nøkkelroller for at dere skal lykkes.

Vi anbefaler at dere beskriver hvordan dere i digitaliseringsprogrammet prioriterer helhetlig de tiltakene som gir størst gevinster. Dette bør dere gjøre på et overordnet porteføljenivå, og det bør være en tydelig sammenheng mellom prioriteringene i programmet og ODs overordnede prioriteringer. Se også anbefaling 2.

Dere har god kompetanse på databaser og planlegger å bruke smidig metodikk i utviklingen. Det er bra. På prosjektnivå må en felles forståelse for mål og hvilke behov prosjektet skal dekke ligge til grunn for det dere skal utvikle. Klare prioriteringskriterier for ønsker og behov vil gjøre dette arbeidet lettere.

Et annet viktig suksesskriterium er å få løpende tilbakemeldinger fra brukerne. Ved å levere deler av løsningen underveis vil dere kunne feile raskt, uten for store kostnader, lære av det som ikke fungerte og justere det videre arbeidet. Husk å ta ut nytte mens dere er i prosessen med å skifte ut arkitekturen – ikke vent til alt er på plass.

Dere jobber for å bytte ut gammel teknologi og forbedre eksisterende systemer og tjenester. Vi ønsker imidlertid også å utfordre dere på hvordan dere kan tenke helt nytt. Vi anbefaler at dere tar utgangspunkt i den reelle eksterne brukeres behov og forventninger.

Selv om dere får gode tilbakemeldinger på dagens løsninger fra viktige brukere kan det hende dere vil få fram andre forventninger om dere åpner opp for andre løsninger enn dagens. Løsriv dere fra dagens prosesser– kan dere løse oppgavene på helt annen måte?

Dere fortalte i møtet om at dere bruker mye tid på å informere internt og at mange melder seg på og ønsker å delta i arbeidet. Arbeidet med å kommunisere endringene internt vil være en viktig løpende oppgave over lang tid. For å lykkes med endringene dere skal gjennom, tror vi dere vil kunne ha nytte av å lage en endringshistorie om hvordan digitaliseringsprogrammet skal forandre Oljedirektoratet.

Den kan handle om mål, endringene dere skal gjennom, konsekvenser endringene vil få for medarbeiderne og usikkerheter. Dere må fortelle medarbeiderne ansikt til ansikt at noen vil miste sin nåværende rolle, de vil gå over i nye roller, og de må tilegne seg ny kompetanse. Få frem betydningen av deres nåværende arbeidsoppgaver.

Fortell også om mulighetene som ligger i endringene som kommer. Si hva dere som ledere har tenkt til å gjennomføre når, sett opp en tidsplan og kommuniser denne.

Det er viktig at dere får en felles forståelse av hva som er de største usikkerhetene i programmet, og hvordan dere skal håndtere disse. Lag en usikkerhetsanalyse, hvor dere definerer de viktigste risikoene og mulighetene i programmet. Noen eksempler på usikkerheter vi ser er:

• Å koordinere en krevende helhet med pågående prosjekter

• Å beholde motivasjon hos medarbeidere som får større endringer i arbeidsoppgaver

• Å sikre fornyelse. Kan organiseringen med lag bidra til silotenkning og mindre grad av fornyelse enn det dere ønsker?

• Å bytte ut arkitektur, systemer og databaser

Detaljer de mest sentrale usikkerhetene og konkretiser tiltak for å redusere usikkerheten. Beskriv hvem som er ansvarlige for å gjennomføre tiltakene – følg opp tiltakene.

Vi forstår at dere har en intensjon om å bruke hyllevare, fremfor omfattende egenutvikling.

Vær bevisst på at all hyllevare er basert på en del forutsetninger om hvordan en virksomhet jobber og dermed hvordan løsningene skal brukes. Dette kan bety at hyllevaren ikke fullverdig støtter deres arbeidsprosesser. Vær forberedt på kompromisser – at dere må tilpasse hvordan dere jobber til systemet.

Det er viktig med tydelige forventningsstyring overfor de ulike målgruppene. Å tilpasse hyllevarer kan medføre vesentlige kostnader. Det er viktig at dere får verifisert, så tidlig som mulig, at de løsninger dere velger kan tas i bruk uten store tilpasninger. Vi støtter tilnærmingen deres med å pilotere deler av arkitektur-løsningen.

Det er en omfattende og vanskelig jobb å legge ned systemer, og dere har ikke mye erfaring med å gjøre dette. Vi anbefaler at dere unngår å ha en lang tidsperiode med overlappende systemer (gammelt og nytt går parallelt). Vi anbefaler at dere ikke undervurder behovet for å god planlegging – også når dere skal legge ned systemer. Dette arbeidet må også være en del av porteføljestyringen.

Programmet har en tidshorisont frem til 2026. En lang tidshorisont kan være fornuftig for å vise at dere har en fremtidsvisjon og retning på arbeidet. Dere må være forberedt på å endre programmet i takt med den teknologiske utviklingen. Det vil være mange nye muligheter som åpner seg underveis frem mot 2026.