Statens lånekasse (Lånekassen) besøkte Digitaliseringsrådet for å diskutere hvordan få til en vellykket endring og gjennomføring av en løpende modernisering av etatens kjernesystemer.

Departement:
Årstall:

Lånekassen er ansett som en moden virksomhet, og har høy grad av automatisert saksbehandling og selvbetjening. Digitaliseringsrådet ber ofte andre se til Lånekassen.

Deler av Lånekassens kjernesystemer nærmer seg en kritisk tilstand på grunn av en stadig økende teknisk gjeld. Det er et stort behov for modernisering. Regjeringen vil fortsette å gjøre ordningene i Lånekassen mer fleksible, slik at de blir bedre tilpasset folk i ulike livssituasjoner. For å kunne utvikle ordninger etter skiftende behov i samfunnet, er Lånekassen avhengig av å ha moderne og effektive systemløsninger.

Anbefalinger fra Digitaliseringsrådet

Det tekniske etterslepet i dagens løsninger må håndteres. Samtidig er det behov for å endre måten dere arbeider på slik at Lånekassen unngår nye tekniske etterslep i fremtiden. Dere skal ikke erstatte, men bygge videre på det systemet dere allerede har, og skifte ut elementer over tid.

Dere kaller arbeidet «Løpende modernisering av kjernesystemene». Vi lurer på om kontinuerlig utvikling og forbedring er bedre begrep. Ordene har betydning når dere kommuniserer hva slags omstilling dere er i gang med.
Dere har valgt ambisjonsnivå 1 og ikke 2. Dere har gode vurderinger om hvorfor dere har valgt alternativ 1, som for eksempel den begrensede muligheten for å innhente kompetanse i leverandør- og konsulentmarkedet. Rådet stiller spørsmålstegn ved hvor begrenset mulighetene i markedet egentlig er.

Vi anbefaler at dere:

  • tenker gjennom hva dere ønsker å signalisere gjennom ordene dere velger å bruke.
  • undersøker leverandørmarkedet grundigere, hvis dere egentlig mener ambisjonsnivå 2 er det mest riktige.
  • har en plan for eventuell overgang fra ambisjonsnivå 1 til 2.

Dere er ærlige og tydelige på at Lånekassens kjernesystemer nærmer seg kritisk tilstand på grunn av et stadig økende omfang av teknisk gjeld. På den annen side kommer sammenhengen mellom tiltaket og forretningen ikke tydelig nok fram. Hva er gevinsten ut over en løpende håndtering av teknisk gjeld? Hvorfor er arbeidet viktig for tjenestene dere skal levere nå og i framtiden, og hvordan vil arbeidet bidra til at dere fortsetter å levere gode tjenester?

Erfaring viser at en tydelig kobling mellom endringsarbeid og tjenesteyting virker positivt for motivasjon og produktivitet i organisasjonen. En bedre kobling vil også være nyttig i dialogen med departementet.

Vi anbefaler at dere:

  • synliggjør tidlig og tydelig hvordan arbeidet påvirker tjenesteytingen og hvilke økonomiske nyttevirkninger det gir.
  • gjennomfører effektiv nyttestyring med løpende prioriteringer.

Den omstillingen dere er inne i vil med høy sannsynlighet være til det bedre for samfunnet og for Lånekassen. Det vil likevel alltid være en risiko for at dere ikke lykkes med alt dere ønsker. Hvor tydelig er dette kommunisert i styringsdialogen med departementet? Det er viktig i utviklingsarbeid av en viss størrelse å ha tydelig dialog om risikoen ved endringsarbeid og hvem som eier risikoaksepten.

Vi anbefaler at dere:

  • er tydelige på konsekvensene/risikoen ved å ikke gjøre noe.
  • har dialog med departementet om risikoen ved endringsarbeidet.
  • har dialog med departementet om hva slags oppfølgingsstruktur departementet skal ha knyttet til risiko.

Dere legger vekt på at departementet kjenner Lånekassen godt og at dere har en god dialog. Bygg videre på den gode dialogen.

Mange departementer begynner å se at virksomhetene trenger en ramme for å klare løpende utvikling og forbedring. De ser også at det er virksomhetene selv som er best i stand til å prioritere innenfor en slik ramme. Det er en svært positiv utvikling. Flere departementer vil kunne sette bedre rammer for virksomhetene hvis de får ytterligere kompetanse om virksomhetsdrift og digitalisering.

Vi anbefaler at dere:

  • er tydelige på hva dere trenger av støtte og rammer.
  • er tydelige på hva slags departementskompetanse som vil være nyttig.

Dere vil møte ukjente krav og behov framover, og dere må løpende kunne justere prioriteringer i tråd med samfunnsoppdraget. Dere har hatt produktteam over lenger tid. Pass på at de også har prioriteringskriterier som omfatter håndtering av teknisk gjeld. Er det satt av kapasitet til det på lik linje med nyutvikling?

Vi anbefaler at dere:

  • etablerer prioriteringsmekanismer som beskriver hvordan dere skal prioritere på ulike nivå.
  • ansvarliggjør produktteamene og produkteiere i større grad for å løpende kunne ta ned teknisk gjeld.
  • vurderer om dere skal føre en form for plussliste eller backlog som dere kan prioritere fra og kommunisere til departementet.

Hvilke målinger trenger dere for god styring? Pass på at dere måler det som gir god innsikt og samtidig er lite ressurskrevende. Automatiser målingene i størst mulig grad.

Skatteetaten er et eksempel på en virksomhet som har automatiserte målinger. Slik kan de til enhver tid følge med på nøkkeltall og vise disse slik at blant annet utviklere får et mer bevisst forhold til brukerne av systemene.

Flere virksomheter tar i bruk OKR (Objectives and Key Results) som et målstyringsverktøy for kontinuerlig styring helt ned på produkteiernivå i hele virksomheten. Digdir bruker OKR blant annet i sitt arbeid med Altinn 3. Det kan være relevant å ta kontakt med Digdir.

Dere trenger å vise at dere leverer noe til organisasjonen, til kundene og samfunnet. Formålet er å levere de tjenestene dere allerede har enda bedre, og at dere er i stand til å endre tjenestene slik at dere klarer å løse samfunnsoppdraget også i framtiden.

Vi anbefaler:

  • at dere er bevisste på nytten av det dere måler. Mål det som gir dere verdi.

På nettsiden deres står det at «Lånekassen er både en bank og en del av velferdsstaten». Hva er viktigst, tjenestelikheten til bank eller rollelikheten til annen offentlig forvaltning? Hvilken betydning har likheten for utviklingen og forbedringen av kjernesystemet? Hvilken betydning har likheten for hvem dere skal samarbeide med og lære av? Kan dere ta med erfaringen deres fra tidligere og samtidig løsrive dere noe fra tidligere undersøkelser knyttet til hvem dere kan samarbeide med?

Vi anbefaler at dere:

  • forsikrer at dere har riktig balanse mellom tjenestelikhet til bank og rollelikhet til forvaltningen.

Dere har et godt omdømme som moden digital virksomhet med svært høy grad av automatisert saksbehandling. Det er viktig for brukerne at dere lykkes. Hvordan kan dere i tillegg være et fyrtårn for andre virksomheter i offentlig sektor? Hva gjør dere som andre kan ha nytte av, for eksempel knyttet til gjenbruk og håndtering av teknisk gjeld?

Vi anbefaler at dere:

  • bruker posisjonen dere har som fyrtårn i offentlig sektor. Vi tror det også kan ha positiv effekt på motivasjon og produktivitet internt.