Hvor tett må samarbeidet følges opp?
Kontroll er nødvendig, og krever god styringsinformasjon. God forståelse av kontrollbehovet bidrar til å utvikle tillit.
Hva er kontroll og styringsinformasjon?
Å utøve kontroll er et virkemiddel for å sikre god bruk av ressurser, som fører til måloppnåelse. Det innebærer bl.a. å vurdere:
- Dekker dere brukerbehovene?
- Bruker dere de tildelte ressursene som forutsatt? Prioriteres ressursene på best mulig måte?
- Etterlever dere forpliktelser som ligger i avtaler, lover og regler?
Styringsinformasjonen skal blant annet gjøre det mulig å avdekke om innsatsene gir den måloppnåelsen som er ønsket. Detaljert styringsinformasjon dreier seg gjerne om tidsbruk, kostnadsbruk og om tjenesten som utvikles svarer til behovene som er identifisert (kvalitet).
Kontrollbehovet til et samarbeid
I et samarbeid er det mange som har et kontrollbehov, men hvor stort behovet er må dere finne ut i fellesskap. Dere må sørge for at samarbeidets kontrollbehov er forankret i egen virksomhet og styringslinje.
Å vurdere kontrollbehovet kan være å vurdere nivået på kontroll og hyppigheten av kontroll. Kontroll kan utøves på ulike nivå, det vil si enten legge vekt på innsatsfaktorer (detaljert) eller mål og leveranser (overordnet). Kontrollbehovet påvirkes av tilliten mellom dere som samarbeider. Kontrollbehovet varierer i fasene av samarbeidet, både fordi risikobildet endres, og fordi tilliten bygges opp.
Kontroll er legitimt og nødvendig i en styringsrelasjon som et samarbeid. Styringsinformasjonen må dekke minimumsbehovet til de enkelte virksomhetene. Dialog om kontrollbehovet kan skape en felles forståelse av hvordan samarbeidet skal følges opp. God forståelse av kontrollbehovet bidrar igjen til å utvikle tillitt. Overdreven kontroll kan på sin side hemme utviklingsarbeid. Høy kontroll fører ofte til frykt for å gjøre ting galt, som igjen fører til overdreven bruk av ressurser på oppfølging, rapportering og utsjekk. Da blir det vanskelig å være innovativ og utforskende.
Behov for styringsinformasjon
Det er fornuftig å formalisere hva slags styringsinformasjon det skal rapporteres på og hvordan. Som med behovet for kontroll, kan en stor rapporteringsbyrde svekke smidigheten i utviklingen. Økonomiregelverket er ikke til hinder for smidighet. Regelverket legger vekt på at virksomheter skal sikre tilstrekkelig styringsinformasjon og forsvarlig beslutningsgrunnlag. Omfanget av informasjonsinnhenting og -rapportering skal være forholdsmessig til det som er nødvendig for at samarbeidet skal nå sine mål. Ulike nivåer i forvaltningen, og forskjellige formål har ulikt behov for informasjon og kunnskap. Dette må dere avklare i fellesskap. For statlige virksomheter vil det være nødvendig å forankre avklaringen med respektive departementer.
Refleksjonsspørsmål
- Har dere et felles kontrollbehov (områder, nivå og hyppighet)?
- Har dere en felles forståelse av kontrollbehovet?
- Kan utviklingsteamene innarbeide systemer og mekanismer som dekker deler av kontrollbehovet til det strategiske nivået?
- Har dere en felles forståelse av hvorfor kontrollen er nødvendig?
- Er det noen kontroller som hemmer utviklingsarbeidet unødvendig?
- Har aktørene grunnleggende tillit til hverandre? Hva skal til for å videreutvikle tilliten?
- Har dere mekanismer for å løpende vurdere om det er endringer i kontrollbehovet?
- Har dere vurdert behovet for styringsinformasjon i forhold til ressursbruken?
- Har aktørene i samarbeidet en felles forståelse av behovet for styringsinformasjon, og hva den skal brukes til?
- Hvor stort er behovet for å arbeide utforskende og hvordan organiseres dette arbeidet?
Erfaringer og råd om kontroll og styringsinformasjon
Transparens i denne sammenhengen handler om at dere løpende innhenter og deler erfaringer fra de ulike aktivitetene i samarbeidet. I Digitaliseringsrådets erfaringsrapport for 2023 trekkes det fram at det er mye god kontroll i å være transparent:
[…] Det ligger mye god kontroll i å være transparent. Å jobbe smidig er ikke en hjemme-alene-fest. Flere vi møter, er usikre på hvordan de kan ha kontroll når de skal jobbe på nye måter, tilpasse seg endringer og trene seg fram til gode løsninger. Flere forteller at tradisjonelle kontrollmekanismer gradvis blir erstattet med åpenhet, tillit og transparens – både i virksomhetene og i forholdet til departementene.
Et eksempel på en transparent arbeidsform er tight-loose-tight. Gjennom styringen settes retning for arbeidet, med en tydelig visjon og strategi (tight). Deretter er det opp til teamene å finne ut hvordan de kan bidra til å nå visjonen og realisere strategien (loose). Etter at teamet har gjennomført for eksempel en sprint, og levert deler av arbeidet, kobles ledelse og styringslinje på igjen. Sammen med teamene evalueres i hvilken grad arbeidet og leveransene støtter opp om overordnede mål, og dessuten hva dere bør lære av (tight).