Hvordan kan dere forbedre styringen sammen underveis?
I komplekse samarbeid må dere aktivt søke ny kunnskap underveis, og være åpne for å endre innretningen på styring og organisering.
Læring og forbedring
Sammenhengende tjenester kjennetegnes ofte av kompleksitet, samt uforutsigbarhet og usikkerhet rundt hva resultatet blir. Å jobbe utforskende innebærer å aktivt søke ny kunnskap underveis, og å være åpen for å endre mål for og utforming av en tjeneste ut fra det en lærer. Dere må bli enige om hvordan dere skal innhente og systematisere kunnskap, og hvordan den skal settes sammen til styringsinformasjon for forbedring av styringen, mål og leveranser.
Beslutningsgrunnlag
Innhenting og bruk av styringsinformasjon handler om mer enn å finne gode styringsparametere og indikatorer. Like viktig er det å rigge en god struktur for å få tak i bruk den informasjonen som det er behov for. For å identifisere effekter av tiltak kreves ofte en bredere tilnærming enn enkeltindikatorer. Styringsinformasjon innhentes og brukes for å ta beslutninger. Det er flere kategorier av kunnskap og læring, som for eksempel:
- Måloppnåelse
- Effekt/virkning: er det våre tiltak som bidrar til endring? Hvordan kan vi vise årsaksforholdet?
- Effekt/virkning: Kan våre tiltak gi andre tilsiktede eller utilsiktede effekter?
- Formålseffektivitet: Er det et årsaksforhold mellom våre virkemidler (ressurser og aktiviteter) og effektene? Har vi valgt de riktige virkemidlene?
- Kostnadseffektivitet?
- Status/tilstand
- Endringer i brukerbehov
- Samfunnsutvikling
- Teknologisk utvikling
En forutsetning for at styringsinformasjon skal gi nytte i form av læring og forbedring er at den er relevant og at den tas i bruk på riktig måte. Dette forutsetter at informasjonen er forståelig for de som skal ta den i bruk, altså beslutningstakerne. Slikt krever kompetanse og kommunikasjon i arbeidsgrupper.
Refleksjonsspørsmål
- Hvilke kategorier av læring og forbedring er det behov for i samarbeidsprosjektet?
- Hva er tidsperspektivet i samarbeidsprosjektet? Hva betyr det for behovet for stegvise forbedringer?
- Er det tydelig for alle aktørene at hensikten med styringsinformasjonen også er læring - og ikke bare kontroll
- Hvordan fanger vi opp og operasjonaliserer/synliggjør at læringen tas i bruk løpende?
Erfaringer fra læring og forbedring
DigiHoT er et samarbeid mellom NAV og KS om en sømløs digital plattform mellom partene innenfor hjelpemiddelformidlingen.
Samarbeidet etablerte i starten et overordnet felles styringsdokument med tidfestede hovedleveranser. En underveisevaluering viste at teamene opplevde det som begrensende og lite fleksibelt. Eierne på sin side opplevde det som utfordrende å få nødvendig oversikt og mulighet for innvirkning på valgene underveis. Denne læringen resulterte i en forbedring til operasjonelt strategidokument hvor all nødvendig informasjon for å forstå oppdraget, hensikt og status ble samlet.
Fremtidens innkreving gjennomførte en StimuLab-prosjekt for å se hvordan styringen av et så omfattende, tverrsektorielt program kunne bli bedre. Resultatet ble en prosessmodell for det som kalles dynamisk nyttestyring.
Prosessmodellen bygger på at læring og innsikt underveis åpner for nye muligheter og rammebetingelser. Dette kan gjøre de opprinnelige nyttebetraktningene mer eller mindre irrelevante. Men store tiltak har utfordringer med å endre seg i fart. Dynamisk nyttestyring innebærer at retning og leveranser gjennom tiltakets levetid må kunne endres i takt med ny innsikt om behov og nytte, og det raskt. Dynamisk nyttestyring utfordrer styringsmetodikk som tar utgangspunkt i at utfordringer og svar på disse er kjent ved etablering. Det innebærer at beslutningsunderlag må være mer åpent for endring, og understøtte utredning, testing og utvikling.