Prosjektorganisering

Prosjektorganisering beskriver en type styring og organisering som er rettet mot spesifikke leveranser som skal løse konkrete utfordringer. Styrings- og organisasjonsformen henter inspirasjon fra prosjektmetodikk, og tilhørende beskrivelser av prosjektstyring. Felles for de fleste prosjektmodeller er at de har en standard inndeling i prosjektfaser, med nærmere angitte beslutningspunkter og tilhørende krav til dokumentasjon. Ved prosjektorganisering er det kjente aktører som samarbeider. Det er mulig å etablere et tydelig eierskap til både styringen og leveransen fordi det er kjent for alle aktørene hva samarbeidet skal resultere i før man starter, og hvilke gevinster som skal realiseres på grunnlag av leveransen. Selv om prosjekter har en klart definert leveranse, kan selve utviklingen være smidig. Styringsmodellen legger opp til en aktiv styringsgruppe som gjennom prosjektleder tar fatt i utfordringer i eller utenfor prosjektet som påvirker leveransen. Prosjektorganisering er altså resultatorientert.

Tradisjonell prosjektledelse

Tradisjonell prosjektledelse kjennetegnes ved at fokuset er på å holde kostnader og tidsplan innenfor gitte tidsrammer, samt levere på kvalitet og omfang. Når prosjektlederen styrer etter disse parameterne, vil fokuset være å holde antall endringer til et minimum. Dette kan skape utfordringer i en digital hverdag hvor endringstakt, kundemakt og konkurransen øker.

Et eksempel på tradisjonell prosjektmetodikk er vannfallsmetoden hvor man ikke går videre til neste fase før den foregående fasen er ferdig, verifisert og godkjent. Dette er en lineær tilnærming hvor hele prosjektet planlegges før oppstart. Man har et godt bilde av ønsket resultat, og det er avgjørende å levere et fullstendig produkt med alt av egenskaper. Da kan vannfallsmetoden være riktig.

Smidige prosjekter

I smidige prosjekter prioriteres alltid det som har størst verdi for bruker, og forsøker å få dette ferdig først og så tidlig som mulig. Metoden har søkelys på å levere små, fungerende deler av leveransen hyppig i tett samarbeid med bruker. Ofte vil de første iterasjonene vil grunnmuren av en løsning utvikles (en såkalt MVP Minimum Viable Product) for deretter å berike med ny funksjonalitet.

Det kan være usikkerhet knyttet til hvilke oppgaver og leveranser som skal gjennomføres for å nå ønskede mål og/eller utfordringer i smidige prosjekter. Veien til målet er ukjent, og eksakt beste løsning er ikke kjent på forhånd. Ved å ta utgangspunkt i brukeren og forsøke å lære så mye som overhodet mulig, kan man enklere forstå hva som oppleves som verdiskapende.

Utviklingen i smidige prosjekter skjer i små team som har stor beslutningsdyktighet. Disse teamene er tverrfaglige, og de jobber ikke etter en predefinert plan. Målet de jobber etter kan endres underveis. Ved å respondere raskt på disse endringene kan teamet bruke endringene til sin fordel og skape man brukerverdi gjennom hele prosjektet. Med andre ord - litt av gangen.

Det finnes mange smidige metoder bl.a. Scrum og Lean. Disse metodene vektlegger hyppig feedback og små leveranser som gir økt effektivitet, kvalitet og nytte for brukeren.

Det finnes flere måter å gjennomføre prosjekter på. Og, det finnes mange kjente prosjektmodeller, deriblant prosjektveiviseren, som er Digdirs anbefalte modell for overordnet prosjektstyring av digitaliseringsprosjekter i offentlige sektor. Her vil dere finne gode beskrivelser av ulike roller med tilhørende ansvar, beslutningspunkter og hvordan styringsdialogen kan gjennomføres.

Styring i prosjekt

1. Problemstilling er godt beskrevet og målsetting eksplisitt og forankret.
2. Løsningen på målsettingen er kjent og kan spesifiseres som en konkret leveranse.
3. «Som grunnlag for å velge den beste løsningen, er utredningsinstruksens seks spørsmål besvart».
4. Aktørene som kan levere løsningen sammen er kjent, og det er tydelig hvem som kan ta ledelsen.
5. Det etableres en ad-hoc organisasjon med tydelig ledelse fra en aktør, som på avgrenset tid og budsjett skal stå for leveransen
6. Gjennom utviklingen utforskes de beste måtene å lage ønsket løsning
7. Det etableres styringsfora mellom eiere til problemstillingen (departementer) og eiere til løsning (direktorater og kommuner)
8. Det avtales mandat, kostnadsfordeling og hva det skal rapporteres på
9. Ad-hoc organisasjonen rapporterer til styringsfora på fremdrift og ressursbehov
10. Løsning utvikles og overleveres linjeorganisasjon(er) for forvaltning og drift. Ad-hoc organisasjonen avsluttes

Fordelen med denne type styring og organisering er at det vil kunne være kort vei fra behov og problemstilling til løsning. De som skal utvikle en sammenhengende tjeneste vil ha høy grad av kontroll over leveranse, budsjett og tidsbruk. I offentlig sektor er det også høy kompetanse fra før gjennom ulike prosjektmetodikker.

Ulempen er at det fordrer et klart mandat og felles opplevelse av mål. Videre må myndighet og fullmakter være avklart på forhånd for at prosjektmodellen skal gi suksess. Prosjekter knyttes ofte til enkeltgevinster. Men gevinstbildet for samarbeid om sammenhengende tjenester er som regel mer sammensatt. Prosjektorganisering kan derfor knele under høy kompleksitet og mange aktører.