Produktorientering
Produktorientering innebærer at utvikling og forvaltningen organiseres tverrfaglig rundt produktet, eller tjenesten istedenfor funksjonelle avdelinger eller midlertidige strukturer som prosjekter. Denne måten å organisere på er inspirert av smidig arbeidsform, tverrfaglighet og sterkt brukerfokus.
Det handler om mer enn teknologi. Det handler om å bygge det riktige produktet/tjenesten som har verdi for brukeren, og om å endre tankegang når det kommer til organisering av virksomheten. Noen virksomheter går helt over til denne formen for organisering (eksempelvis Mattilsynet), mens andre har en mer hybrid tilnærming (eksempelvis Skatteetaten) hvor fremdeles større utviklingsarbeid organiseres som prosjekter og programmer.
Produktutvikling organisert rundt enkeltprodukter eller tjenester er modent både i privat og offentlig sektor. Produktorganisering med kobling til tjenestelinjen, organisasjonsutviklingen, budsjettprosesser, kompetanseutviklingsprogrammer med mere er mindre modent, men flere og flere virksomheter utfordrer nå disse koblingene.
Flere organiserer nå utviklingsarbeidet sitt i varige produktteam, i stedet for å etablere midlertidige prosjekt. Fordelene med å innrette utviklingsaktiviteten på denne måten er åpenbare. En unngår utfordringene mange støter på når de skal overlevere prosjektet til linjen. De starter smått og leverer raskt, slik at feil blir luket ut tidlig. Utviklingshorisonten er varig, slik at en raskere kan møte nye behov og innlemme ny teknologi. Produktteamene jobber tverrfaglig. Dermed kan en i selve styringen av utviklingen være mer oppmerksom på verdiskaping enn på fastlagte leveranseplaner.
Noen virksomheter har tatt dette så langt at alle medarbeiderne hører til i et produktteam. Samtidig blir gjerne organisasjonen styrt i en tradisjonell struktur med fagavdelinger og støtte- og stabsfunksjoner. Organisasjonen får dermed både en vertikal og horisontal styringsform.
Noen kjennetegn ved produktorganisering
- Klar definisjon av produkt eller tjenesteområde
- Tverrfaglige team som har ansvar for hele livssyklusen for produktet– fra utvikling til forvaltning/drift
- Smidig arbeidsform åpner for stegvis utvikling med hyppigere leveranser som gir mulighet for læring og kursjustering.
Noen råd for produktorganisering
Virksomhetslederne i Skate har fem anbefalinger til virksomheter som skal produktorganisere i samarbeid med andre.
- Det er viktig å bygge tillit til produktutvikling som leveranseform, det gjør vi ved praktisk arbeid der vi utvikler god praksis, rammebetingelser og kultur
- Eierne skal etablere mandat for produktet, inkludert rammebetingelser som styring og finansiering. Mandatet bør så videreutvikles etter hvert som virksomhetene lærer og produktet/produktene utvikler seg.
- Eiere må utnevne medlemmer til styringsgrupper/eiermøter som er riktig sammensatt og i stand til å ta beslutninger der de representerer sine virksomheter/sektorinteresser. God avklaring av hvem som kan representere, og fullmakter til representasjon er viktig.
- Styringsgruppen/eiermøtene skal vedta og forvalte et styringsdokument med mål, gevinster og prioritering av hypoteser og initiativ.
- Som eiere må vi påse at produktene sees i sammenheng med andre produkter og fellesløsninger, på tvers av virksomheter.
Tenkeboks for produktorganisering
- Har dere forankret og engasjert alle ledernivåene?
- Er der behov for informasjon ut i organisasjonene om hva transformasjonen til produktorganisering vil bety?
- Har dere kompetansen for å gå over til produktorganisering som leveranseform internt? Både det å jobbe i tverrfaglige team, teamledelse, forholdet til linjen og for virksomhetsledelsen.
- Er det andre tilsvarende virksomheter dere kan hente erfaring fra?
- Er dere kjent med potensielle utfordringer ved produktorganisering som arbeidsform?
- Styring av produktteam
- Kultur og modenhet
- Representasjon og myndighet i styringsgruppene
- Trygghet og tillit til arbeidsformen
- Varig styring og finansering
- Tydelig ansvar for produktteamene og for andre deler av virksomhetene
Erfaringer fra produktorganisering
Organisering av utviklingsarbeid i tverrfaglige produktteam er fremvoksende i både offentlig og privat sektor. Flere store og små, statlige og kommunale aktører går den veien (Skatteetaten, Politiet, Patentstyret, Sikt, Bufdir, Bærum kommune og en rekke andre). Nedenfor trekker vi frem to case - i samarbeid (NAV, kommuner i DigiHoT) og innenfor én virksomhet (Mattilsynet).
DigiHoT er et samarbeid mellom NAV og kommunal sektor om digitalisering av hjelpemiddelformidlingen. Et viktig premiss for arbeidet var å sikre lik innflytelse mellom NAV og kommunene, og å dra veksel på både kommunal og statlig kompetanse. DigiHoT må balansere mellom produktutvikling med lavforutsigbarhet, og eiernes behov for å sikre verdiskapning og påvirke prioriteringene underveis. Dette ble initielt håndtert og formalisert i et overordnet styringsdokument med tidsfestede hovedleveranser. Erfaring og læring fra både produktteam og eiere resulterte i et operasjonelt strategidokument hvor all nødvendig informasjon for å forstå oppdraget, hensikt og status ble samlet.
Erfaringene fra samarbeid om produktutvikling oppsummerer NAV og KS som følger:
- Tverrfaglige team har satt dem i stand til å øke fart og endringsevne, og skapt merverdi for brukerne.
- De erkjenner rammene, kulturen og kompetansen i samarbeidet medfører at de står med ett ben i prosjektverden, og ett i produkter.
- Styringsgruppenes evne til å ta tydelige valg og prioriteringer er viktig for å sikre at produktteamene får gode rammer og arbeidsvilkår.
- Ved å sette sammen tverrfaglige team samles kompetansen til å løse komplekse problemer som spenner bredt over fagområder og ulike organisasjoner. For å lykkes må produktteamene få tydelig ansvar, reelt handlingsrom og formelle fullmakter.
- Det tar tid å skape tillit til produktteamene hos virksomheter med ulik modenhet på produktutvikling.
- For å skape denne tilliten er det behov for at kommunesektorens påvirkning på felles arbeid med statlig sektor står i forhold til konsekvenser arbeidene får for den kommunale tjenesteutøvelsen.
- Overgangen fra prosjekt til produkt krever arbeid med styring, samarbeid, finansering, kompetanse og kultur, og vil involvere utvikling i flere virksomheter i fellesskap.
Mattilsynet har gått fra en prosjektbasert leveransemodell til ny produktorientert og teambasert leveransemodell. De valgte å gå direkte fra prosjekt til produktorientering i én omgang, det vil si ingen gradvis transformasjon. Årsaken til det var størrelsen på organisasjonen, støtte fra toppledergruppen og vanskelig å skille ut produktområdene fra gjeldende leverandørkontrakter.
De startet med beslutningen om å satse på digitalisering på toppledernivå. Deretter har de bygget opp riktig kompetanse i utviklingsavdelingen, og samtidig begynt å involvere resten av organisasjonen i utviklingsarbeidet. De ser at lederutvikling, kompetanseutvikling, brukerstøtte og internkommunikasjon er viktige forutsetninger for å lykkes med å gå produktorientert.
I dag har de 13 team som har ansvar for produkter, tjenester og/eller løsninger innenfor ett eller flere fagområder. Teamene er tverrfaglige og består av typiske utviklingsressurser og relevante kompetanseressurser. Teamene er autonome i den forstand at de er delegert en myndighet og et ansvar for å ta mange beslutninger selv, også etter råd og sparring med andre. Teamene får tydelige mål og forventninger, men finner selv riktig vei. De peker også på at autonomi – både organisatorisk og teknisk - tar tid. Organisatorisk gjelder det å bygge opp gjensidig tillit, og teknisk handler det om å bygge ned avhengighetene på tvers.
Smidig ledelse har også fokus i Mattilsynet, og «tight-loose-tight»-modellen benyttes for å sikre hvilke forretningsverdier som virksomheten ønsker oppnå. «Tight1» er å være tydelig på hva som skal oppnås. «Loose» er teamenes frihet til å bestemme hvordan målene skal nås. Og «Tight2» er tydelighet på hvordan måloppnåelsen måles.
Deres erfaringer er blant annet:
- Skape god forankring (og forståelse i toppledelsen)
- Ha en god modell for strategisk styring og målarbeid
- Sikre at teamene faktisk er autonome
- Sette sammen riktig kompetanse, og gi dem god støtte
- Skape et godt utviklingsmiljø faglig og sosialt
- Start med små team
- Tenk iterativt – fordi det ikke er mulig å forutse hva som trengs før en starter