Offentlige virksomheter må trene på å bli smidige

Digitaliseringsrådet har produsert ny podkast. Denne gangen handler podkasten om smidig produktutvikling. Flere virksomheter legger nå om utviklingsarbeidet sitt i smidige produktteam. Digitaliseringsrådet har invitert direktør Roar Olsen til å dele erfaringer om hvordan de har gjort dette. I Sikt har de organisert hele virksomheten i tverrfaglige team som har ansvar for både drift og utvikling av produktene de forvalter.

Du vil høre han fortelle om fordelene og utfordringene ved en slik organisering. Roar forteller også om hvordan departementet har tilrettelagt for at de kan arbeide på den måten. Ikke minst har Roar radikale råd til andre ledere om hvordan han har organisert lederteamet. Samtalen er med digitaliseringsrådsleder Svein Kristensen og rådsmedlem Ann Merethe Lysø Sommerseth.

For deg som leser fremfor å lytte

Intro: Hei og velkommen til en ny podkastepisode fra Digitaliseringsdirektoratet. Skjønt, i denne episoden så er det Digitaliseringsrådet som sitter bak spakene og mikrofonen. Det skal handle om å jobbe smidig, og da er det jo lov til å ta opp spørsmål knyttet til produktorganisering, eierskap til produktene, og tja hva med å legge ned toppledermøte? Det blir både kjente og spennende tips å få i denne panelsamtalen, der temaet er hvordan offentlig sektor kan jobbe smidig innenfor de rammene som forvaltningen har. Hør på dette:

Svein Kristensen: Hei, velkommen! Mitt navn er Svein Kristensen, og jeg leder Digitaliseringsrådet. Tidligere var jeg skattedirektør, og det var jeg etter en ganske lang tid i offentlig forvaltning. Med meg i studio har jeg blant annet et medlem i rådet. Du kan gjerne presentere deg selv Ann Merethe.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Takk for det, Svein! Ann Merethe Lyse Sommerseth heter jeg og jobber da som daglig leder i Aneo industri. Det er et selskap som jobber med fornybar energi. Men Svein, det kan jo være at noen av lytterne ikke kjenner til Digitaliseringsrådet. Kanskje vi skal si litt om det?

Svein Kristensen: Det er viktig. Digitaliseringsrådet skal jo hjelpe virksomheter i staten til å lykkes med sine digitaliseringsprosjekter, eller endringsprosesser der digitalisering utgjør en viktig del som vi sier. Og det som de skal vite er at en møtet med oss skal gi merverdi.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Det er sant, så det er et veldig stort og omfattende mandat vi har. Men for å gjøre det litt enklere. Virksomheter som er i ferd med å sette i gang med, eller skal gjennomføre omstillings- og digitaliseringsprosesser. Dem kan jo besøke oss, komme til oss, og vi vil jo hjelpe de så godt som mulig.

Svein Kristensen: Og nå jobber vi med en ny rapport. I år vil du skrive om et tema som mange virksomhetsledere har ønsket å diskutere med oss, nemlig hvordan offentlig sektor kan jobbe smidig innenfor de rammene som offentlig sektor har. Og det er den det denne podkasten her skal handle om.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Det skal den. Men vi skal ikke snakke om det temaet her, bare vi to. Vi skal jo trekke inn dem som faktisk har på seg de her uteskoa, og er ute i kalde felten. Nemlig virksomhetene som vi har hatt stor glede av å ha i rådet. Så jeg vil jo si velkommen til deg, Roar Olsen. Du kan jo gjerne starte med å presentere deg selv.

Roar Olsen: Ja, takk for det og takk for invitasjon. Mannen mitt er Roar Olsen. Og er jeg da leder for Sikt, kunnskapssektorens tjenesteleverandør og jeg har først tenkt å si litt om Sikt. Så de som hører på oss kan relatere litt kontekst til det som er mine tanker og refleksjoner rundt smidig. Høres det greit ut?

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Det høres fint ut.

Roar Olsen: Vi er en virksomhet som er ganske ny, og ble etablert for ett og et halv år siden. Men vi har en lang historie, for vi er resultatet av en fusjon mellom tre ulike virksomheter. Og fellesnevneren er at vi leverer IT-tjenester, til universitet, høyskoler, fagskoler, instituttsektoren og skolesektoren. Så det er kunnskapssektoren som er vårt målområde. Og vi leverer alt fra tung infrastruktur, som nett med forskningsnettet. Vi leverer datasentertjenester til lagring av forskningsdata, og som kjører applikasjoner som brukes i utdanning. Og vi har cirka 80 ulike produkter og tjenester som brukes av over 1 million brukere fordelt på over 700 virksomheter. Og vi er også eiere, vi eier 30 % av et felles nordisk infrastrukturselskap innenfor kunnskapssektoren. Så vi har mye nordisk samarbeid, også heter NORDUnet. Og vi eier også et selskap som heter Sigma II, som blant annet leverer Norges kraftigste datamaskiner for tungregning i Norge. Så hvis jeg skal gå litt tilbake til meg selv, så har jeg jobbet seks år i den sektoren her, og seks år før det igjen så jobbet jeg med digitalisering på sektornivå innenfor e-helse. Både i Helsedirektoratet og Direktoratet for e-helse. Og før det så var jeg leder for Altinn et par år da, og atter før det digitalisering i finans og pensjon både i privat og offentlig virksomhet. Og så har jeg også noen styreverv, jeg er annet styreleder i Norsk Helsenett.

Svein Kristensen: Jeg vil bare nevne at vi allerede i 2018, så lagde vi en rapport som het "Spredning i feltet på veien mot en smidigere framtid". Og den gangen så var det jo sånn at det var veldig få virksomheter som sa de jobba smidig. Nå er inntrykket helt annerledes. Nå sier nesten alle at de jobber smidig, eller skal jobbe smidig. Og så har vi en mistanke ganske ofte om at alle ikke legger det samme i det å være smidig og kanskje heller ikke driver smidig. Men jeg vet at dere gjør det, Roar. Kan du si litt om hva dere legger i det å jobbe smidig?

Roar Olsen: Ja, det kan jeg gjerne gjøre. Først så er smidig for oss, litt sånn strategisk, så er det å skape kontinuerlig verdi for flest mulig til en riktig pris eller et riktig ambisjonsnivå. Storparten av finansieringen hos oss er brukerfinansiert, så derfor er det å ha et riktig nivå på ambisjonene viktig. Og og det å levere kontinuerlig, og bort fra prosjektverden hvor ting kommer i bølger. Så tenkte jeg å tilnærme meg det her praktisk og konkret utgangspunkt, ikke fra det teoretiske. Og da tenker først å så å si litt om hva vi har gjort sånn organisatorisk. Når vi ble etablert for ett og et halvt år siden, så gikk vi rett inn i 100 % produktorganisering av hele Sikt, hvor vi organiserte tverrfaglige team som har et helhetlig ansvar for et produkt, altså både å drifte det og utvikle det. Og produktteamet er den verdiskapende enheten i Sikt. Og igjen organiserte de inn i produktområder og i produktdivisjoner. Og så valgte vi en matrise hvor vi da plasserte ansvaret for å utvikle folk og skaffe riktig kompetanse, og utføre rekruttering og det å ha personalansvar inn i en seksjonslinje. Sånn at det er den statiske delen av organisasjonen vår hvor alle ansatte er plassert i en seksjon fra 10 til 30 stykker. Og de jobber da inn i ett eller flere produktteam. Og da har vi mulighet til å ha litt fleksibilitet i forhold til prioriteringer, og at produktteamet også kan få ulike oppgaver over tid.

Roar Olsen: Og så i forhold til strategi, så har vi laget fem tydelige ambisjoner som det er lett å bygge opp under, og som også er tilrettelagt for smidig. Og ett av de målene, ja, nettopp det å jobbe smidig og å ha kontinuerlige leveranser også. Og så prøver vi å etterleve tight-loose-tight rammeverket med at vi fra ledersiden sier ambisjonene og målene, og helst hvilke resultater og effekter vi ønsker å oppnå. Og så ønsker vi jo å la teamene var så autonome som mulig, de skal finne ut hva som er smart å gjøre for å realisere de effektene som vi fra et ledelses perspektiv definerer. Og så må vi selvfølgelig gjøre noen kontroller og avsvekker da for å se om vi er på riktig vei. Og så har vi også valgt å bruke OKR-rammeverket med et tertial fokus hvor vi da definerer nøkkelresultat. Og vi kjører review hvert tertial for å se på hvordan vi ligger an. Og dette her er noe som man ikke blir god på fra dag én. Så det her trener vi på. Masse. Og vi justerer hvert tertial på hvordan vi bruker det her, det tenker jeg er viktig. Og så har vi jo på teknisk side etablert en felles utviklingsplattform på AVS, som vi kaller for Platon, som er tilrettelagt for Continuous Development. Og siste moderne løsninger fra Amazon. Vi har etablert en felles designlab som er litt spennende, og der har vi både strategiske designer som fasiliterer mye av strategiprosessene, men med et smidig tankesett både fra toppledelsen og på ledergruppen og under.

Roar Olsen: Der har vi jo tjenestedesignere. Og vi har UX-spesialister. Og de forvalter også et felles designkomponent-bibliotek. Det er noe vi ikke ønsker autonomitet innenfor, for der skal vi være brukervennlige og det skal være en felles look and feel på alle applikasjonene fra oss. Så vi må ha noe som er fellesstyrt, og det har vi organisert der. Og så holder vi nå på å etablere en KI-lab for å få litt bookt på bruk av KI inn i alle utviklingsløpene våre. Og så er det jo sånn at vi har jo mange virksomheter som vi leverer til, og derfor så har vi etablerte en porteføljestyring. Vi har tre porteføljer hvor vi har representanter fra ledelsessiden fra våre kunder som hjelper oss å prioritere mål og prioriteringer i forhold til ressursbruk, og som også er med oss å hjelpe med avhengighetskoordinering. For det er mye avhengigheter i alle utviklingsløpene vi gjør. Innføringsløpene som skjer hos virksomhetene med opplæring, det er viktig å ikke undervurdere at det også må koordineres, ikke bare koordinere det tekniske. Ja,og så har vi etablert litt verktøykasser for smidige team hvor vi deler læring og best practice. Så det var en del sånn praktiske ting, hvordan vi har tilnærmet oss å tenke smidig.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Utrolig inspirerende og høre på og kanskje litt kontroversielt i forhold til offentlig sektor. Litt spennende hvis du kan si litt om de viktigste fordelene med å jobbe smidig, hva tenker du om det?

Roar Olsen: Jeg tenker at er den aller viktigste er at man får mer fornøyde brukere, fordi man er tettere på, i måten man utvikler ting på. Og så det at utviklinga gjøres kontinuerlig, gjør at man får en raskere utviklingstakt. Det er ikke sånn at en endring kommer en gang i året, men man kan tenke kontinuerlig forbedring. Og så merker jeg også at det er en økt jobbmotivasjon ved å ha et helhetlig ansvar for ett produkt, at det ikke er prosjektorganisasjon som utvikler og en egen organisasjon som drifter og forvalter, at ting blir overlevert. Nå har de et helhetsansvar, og det det skaper et eierskap og et engasjement for produktet som er noe helt annet. Også er det en mer effektiv ressursbruk. For det første, vi bygger ikke prosjektorganisasjonen opp og ned, og driver overlevering. Det sparer vi mye ressurser på. Vi bruker mindre ressurser på utredning, går mer rett på og begynner og utvikle ting, prøver oss litt fram og kan raskere ta ut gevinstene og verdi av det vi gjør. Og så er det større grad av innovasjon og større evne til å vri fokus og endre ressursbruk ved omprioriteringer, ved at virksomheten er organisert på denne måten og har en smidig tilnærming. Det er hvert fall noen punkter.

Svein Kristensen: Nå er jeg litt sånn i Digitaliseringsrådsmodus, for det er ikke helt enkelt dette her. Veldig mange føler at dette her er veldig krevende og vanskelig å få til. Og mitt spørsmål til deg er: Hva er det mest utfordrende for dere? Når du skal endre organisasjonen til å jobbe smidig?

Roar Olsen: Ja, jeg kan bekrefte at vi har våre utfordringer med det her, vi som mange andre. Og det blir jo ofte litt sånn glansbilde-beskrivelser da, når man beskriver det man gjør. Men vi har våre utfordringer, og jeg tenker at det er veldig viktig å erkjenne de, og være åpen om de. For det er først da du får gjort noe med det, og lærer. Men for oss da, så det som er mest utfordrende er at vi er en ny virksomhet. Tre fusjonerte virksomheter. Veldig variert grad av modenhet, i forhold til det å jobbe smidig. Vi har miljø som har jobbet smidig i 6 til 8 år, som er helt familiære med det her, og vi har andre hvor det her er helt nytt. Og så er det jo tre kulturer som skal bli én. Det er ikke slik at one-size-fits-all. Vi må gjøre noen tilpasninger, og det tenker jeg er sunt å tenke med alle rammeverk og metodeverk, at man har den tilnærmingen. Men den todelte organisasjonsstrukturen som jeg nevnte med en produktlinje og en seksjonslinje med personalansvar. Den har for oss skapt noen gråsoner som har gitt uklarhet rundt roller og ansvar. Spesielt i grenseflaten mellom produktansvaret og personalansvaret, så her trener vi. Og vi setter ord på utfordringene og prøver å løse de. Så der har vi hatt noen utfordringer. Og så har vi måttet for enkelte bruktteam måttet dempe litt fokuset på det autonome, som en viktig del av dette rammeverket.

Roar Olsen: Og det er rett og slett der det er mange produktteam som har sterk avhengighet til hverandre, som jobber med deler av et større produkt, og hvor det er stor avhengighet. Og der har vi nok erfart litt at vi står litt og spoler i produktene. "Ok, skal vi gjøre det på den måten, ja, men det her henger sammen med det dere skal gjøre. Blir det her riktig. Nei, men vi har tenkt sånn." Og da kommer man liksom ikke ordentlig i gang. Og det går litt utover framdrift og produktivitet. Så også der har vi måttet plassere en ledelse over som har fått dedikert fullmakter til å ta en del av de på-tvers-beslutningene for å nettopp komme i gang, og vite at ja, men det her er godt nok. Nå veit vi nok til å sette igang, vi gjør det sånn. Og vi har måttet slått sammen noen produktområder også. Og så kjenner vi oss litt igjen i erfaringene fra NAV. De har jo offentliggjort den rapporten sin, og det setter vi veldig pris på. Vi har lært mye av den rapporten og kjente oss igjen. Så hvordan ha kontroll på en reelle framdriften, når du tar smidighet helt ut og kjører autonomitet. Og spesielt når man jobber med ting under panseret. Altså det er ikke synlige brukerflater som bare kommer frem. Og det er først når applikasjonene, eller APIéne har blitt tatt i bruk, at du kan begynne å se sluttresultatet, og før de er der: Hvor langt har vi egentlig kommet? Så det jobber vi litt med i forhold til hvordan vi skal få mer kontroll på. Og så er det å sette riktig ambisjonsnivå på sammenhengende tjenester. Og litt i forhold til avhengighet på tvers også. Man kan ikke alltid tenke idealbilde. Man må tenke noen steg på veien for i det hele tatt å komme videre. Så ja, vi trener og vi feiler, og forhåpentligvis klarer vi å adoptere læringen. Men jeg tror at vi kan også bli ennå bedre til å prioritere. Og det vanskelige med å prioritere, er å si høyt, hva skal vi slutte å gjøre? Det er veldig lett å si at nå skal vi prioritere det her. Men ofte så legger det seg oppå alt det som gjøres fra før. Du må si hva det er vi skal slutte gjøre, og det må vi bli flinkere på. Vi som ledere trener og trener på å sette gode mål hvor vi skal bli flinkere til å beskrive ønsket resultat og effekt. Ikke at en aktivitet skal være gjennomført. Det er så lett å ende opp der. Og hvis du er god som leder til å beskrive et ønsket resultat og effekt, så er det mye lettere for produktteamet å være trygg på at de tar de riktige valgene. Og da vet de lettere om de faktisk lykkes eller ikke.

Svein Kristiansen: Jeg likte veldig godt det du sa om å trene, Roar. For flere etatsleder som vært inne i rådet har sagt at de sliter med å faktisk opparbeidet kompetanse på det å drive smidig, og det med trening, var jo et veldig fint stikkord i den forbindelse, syns jeg da.

Roar Olsen: Ja, så hvis vi skal konkludere rundt smidig jobbing, så handler i hvert fall om å tenke nytt og ikke minst utenfor boksen. Det handler jo om å være fleksibel og i stadig endring. Går fra det å være mer prosjektbasert til å bli mer virksomhetsbasert. Det er jo sånn at vi skal jo skape verdi for brukerne. Vi jobber jo ikke smidig bare for smidighetens skyld, så det er noe med å ha det brukerfokuset også. Å jobbe sammen i autonome team, men da også gjerne på tvers av kanskje departement og andre virksomheter. Her hadde du jo en utfordring med å ha slått sammen tre organisasjoner, du har jo virkelig fått prøvd det i virkeligheten, hva det vil si. Og så tenker jeg det med ikke minst å skape et nytt tankesett. Og når du sier trene og trene som er viktig, men også at man må tørre å feile som blir kjempeviktig. Og det krever jo også kanskje, ikke minst en ny kultur.

Svein Kristensen: Og da andre tenker jeg at det dette her utfordrer ledelsen spesielt. Det er ikke helt det samme som å lede i den gamle type organisasjoner. Jeg har jo min erfaring fra fra Skatteetaten, blant annet, hvor vi drev med fossefall og store prosjekter, og da var det jo noen ting som var veldig viktig, og det var jo topplederens engasjement, tydelig retning og involvering. Men hvordan påvirker egentlig smidig metodikk ledelsen sånn som du ser det, Roar?

Roar Olsen: Ja. Jeg kan bekrefte at kulturbygging er viktige her. Og vi har gjort noe litt radikalt og tenkt litt kulturhacking på en del områder. Og jeg har satset veldig på at toppledelsen skal gå foran i den her kulturbygginggen. Og det innebærer blant annet at vi faktisk har avviklet det tradisjonelle ledermøtet, og det har vi faktisk erstattet med 48-timers beslutningstaking på Teams. De direktørene som har behov for en beslutning legger ut en sak på Teams. Og da har vi andre 48 timer på oss. Enten å forankre og innhente innspill ute i organisasjon, eller å gi vår egne kommentarer på den her beslutningen. Og så er det den som har lagt ut saken, som gjør da en oppsummering og eventuelt stadfester at nå er det her besluttet. Og så har vi da istedenfor det tradisjonelle ledermøtet etablert strategisk arena. Hvor vi altså hver tirsdag har satt av to timer hvor vi diskuterer strategiske problemstillinger. Og det er det vi bruker møtetiden på. Ja, og så har vi også satt opp en løsning i ledergruppen min. Alle går inn og skriver inn i Teams sine mandagsmål, som er mål for uka. Og på fredag så har vi fredagsfeiring. Da møtes vi fysisk i tre kvarter, hvor vi går gjennom høydepunktene og feirer de. Det vi har fått til i løpet av uka. Og om målet var åtte og vi har nådd fem, så tenker vi at, ja da er vi er godt på vei. Noen mål må vi ha åtte av åtte, men det er en form å utøve vår funksjon i toppledelsen på som jeg håper skal bidra til å gjøre oss til en smidig virksomhet. Og mandagsmål og fredagsfeiring er noe som vi forventer at alle på alle nivå i Sikt gjør. Også har vi da OKR med tertialvise nøkkelresultat som jeg var innom litt tidligere.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Så litt tradisjonell ledelse.

Roar Olsen: Ja litt.

Svein Kristensen: Det er jo mange ledere som er veldig engstelige for at de ikke får nok kontroll på det som skjer i organisasjonen gjennom det å jobbe smidig. Men du har også innrettete en del mekanismer da, for å så faktisk sørge for at organisasjonen går den retningen den skal.

Roar Olsen: Ja, vi har det og. Og egentlig tror man jo med å ha mandagsmål og fredagsfeiring for at de skal jo relateres te de nøkkelmålene vi har, og skal være de delelementene som i sum skal bidra til å realisere de resultatene. Så jeg tenker at vi harmye mer en riktigere kontroll, selv om man trenger å være så tett på.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Så tenker jeg mye at sånne endringa krever og mye psykologisk trygghet for å få med folkene. Kan du si litt om hvordan duopplever slike store endringer, andre måter å jobbe på? Spesielt er ledelses perspektivet veldig annerledes her. Hvordan opplever du at organisasjonen tar det til seg og blir med på reisen?

Roar Olsen: Ja, jeg var inne på at det er varierende grad av modenhet i forhold til å takle en som måte å styre og lede på. Og det er varierende grad av modenhet på hvor god vi er til å formulere målene våre på. Men det her går bra mange steder, og så må vi nok gå litt tilbake på og kanskje være litt tradisjonell i andre område igjen der hvor modenheten ikke er til stede i samme grad og en ikke har den tryggheten til å jobbe på den måten. Der må en styre litt mer i forhold til å si hva man skal gjøre og hvordan. Og jeg er tettere på som leder. Der må vi jobbe aktivt med å bygge opp den psykologiske tryggheten på å stole på seg selv. Må også da tørre å spørre om råd og hjelp hvis man føler seg usikker.

Svein Kristensen: De som kommer til oss i Digitaliseringsrådet stiller også spørsmål om hvordan få til god, smidig jobbing i det hierarkiske strukturen som vi har i offentlig sektor. Noen hevder jo at det er nærmest umulig å jobbe smidig i det offentlige på grunn av styringsmodellen og budsjettmodellen, og det at departementet krever at du skal nærmest fortelle hva du skal få ut av hver enkelt investering. Hvordan ser du på på det?

Roar Olsen: Ja, det erviktige spørsmål. Jeg har lyst å starte med og gi litt ros til eget departement, Kunnskapsdepartementet.Jeg synes de har gjort veldig mye bra. Og de har vært litt med oss på den her reisen. Vi er en etat som jeg nesten kan si blir målstyrt hundre prosent. Vi har tre mål fra departementet og under de målene er det etablert styringsparametrehvor de aller fleste er resultat- og effektformulert. Det er veldig god tilrettelegging for å kunne faktisk være en smidig virksomhet på virksomhetsnivå i relasjon til departementet, og i forhold til å nå de overordna politiske ambisjonene og målene. Så har vi en økonomisk ramme der jeg har fått delegert beslutningsfullmakt for å nå de målene og effektene som departementet beskriver. Jeg vet at det er mange av mine etatsdirektør kollegaer som har storparten av midlene sin øremerket og som ikke har den samme friheten.Så har vi også 80 % av våre inntekter som brukerbetaling, og det tvinger oss til å være brukerorientert og ha tett dialog med våre brukere.

Svein Kristensen: Da er det mange som er veldig misunnelig på deg. Det er mange som gjerne skulle hatt en ramme for det man skal drive med. Men sånn er det jo dessverre ikke overalt.

Roar Olsen: Og om jeg får lov til å ta opp en ting til, Svein.Mange kjenner på at den største utfordringen ligger på finansieringsmodellen, og spesielt for investeringer som er veldig prosjektorientert og hvor vi har lange utredningsfaserfør midlene utløses. Og her er det viktig at vi alle har en god dialog mot våre departement for å se på hvordan man kan få en overgang til at vi har en avsatt ramme hvor vi kan drive kontinuerlig utvikling, og at vi, fra et politisk ståsted i større grad styre oss på å beskrive mål og ambisjoner som vi kan forvente at de litt mer faste rammene til utvikling skal bidra til å realisere. Så det her er jo ikke snakk om at den demokratiske kontrollen mistes, men bare at vi må gjøre det på en litt annen måte. Det her er viktig. Også her prøver KD en liten modell ved å sette av enpott på noen millioner, der det er etatsleder i en strategisk rådgivningsgruppe som gir råd til departementet om hva disse midlene kan benyttes til. Så her kan vi prøve ut i litt småskala. Det er artig. Så er det lovutviklingen. Jeg liker Hans-Kristian Holtets metafor om at vi må komme oss bort fra stafettpinne til fordel for kontinuerlige samarbeid mellom juristene i departementet og juristene ute etatene. Her må vi jobbe sammen i alle faser.

Svein Kristensen: En ting er som samarbeid innenfor sektoren som du beskrev veldig godt nå. Hva med samarbeidet på tvers av departementsstrukturen?

Roar Olsen: Ja, Kunnskapsdepartementet har i mange år hatt behov for å jobbe tett på departementene, for eksempel innenfor forskningssystemet. Det er jo forskningsfinansiering fra alle andre departement og Forskningsrådet ligger under Kunnskapsdepartementet. KD har grenseflate mot mange departement, og det kjenner jeg at vi nyter godt av også. Og Helse- og omsorgsdepartementet og KD har begge interesser og gir oppdrag inn mot oss, for eksempel. Så her skjer det positive ting.Den statssekretær gruppen som er etablert på tvers under digitaliseringgir litt resultat, men her har vi fortsatt mye å gå på fortsatt.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Jeg synes det er ekstra spennende å høre om at det offentlige også delvis begynne å kommersialisere. Jeg må jo kalle det det. Jeg kommer fra privat sektor selv. Men vi begynner å nærme oss slutten nå på dennepodkasten. Kanskje vi skal oppsummere litt av den dialogen vi har hatt.

Svein Kristensen: Da gjør vi det sånn som vi pleier å gjøre i Digitaliseringsrådet. Vi lar noen komme noen konkrete anbefalinger til de som står i disse utfordringene, som vi har beskrevet nå. Men Roar, nå skal du slippe å få anbefaling. Du skal få lov til å gi dem selv. Hva vil være de tre viktigste anbefalingene som du vil gi til kollegaer ute i forvaltningen?

Roar Olsen: Første punktet. Snakk med departementet ditt om utfordringer i finansieringsmodell. Jeg tenker at det er et mulighetsrom i dialogen med departementet.Skap frie midler for kontinuerlig utvikling. Tenke gjerne stort og langsiktig, men start gjerne litt smått. Se på hvor mye midler dere klarer å frigjøre. Start med å etablere en kontinuerlig utvikling basert på disse for få den erfaringen.

Det andre rådet: Bruk toppledelsen legen som en aktiv kulturbærer ved å gå foran i å etablere en smidig virksomhet. Fjern de tradisjonelle ledermøte dine? Prøv noe nytt og synliggjør det for hele organisasjonen.

Det tredje, da vil jeg kommentere min egen bruk av ordet å trene. Jeg har hatt god erfaring med å bruke det begrepet veldig aktivt i min egen virksomhet. Det er et ord som så assosieres med handling, og det gir en litt mer positiv tilnærming til det å håndtere en utfordring. Ordet er handlingsdrevet og aktivt. Jeg merker at det gjør noe med både min ledergruppe og min organisasjon når vi bruker det begrepet. Jeg merke at andre i min virksomhet har begynt å bruke det. Så det s har hatt effekt med tanke på å være kulturbyggene og en lærende organisasjon med et positivt tilsnitt. Så som et eksempel: Min ledergruppe vi trener på å lage mål som beskriver resultatet av fakta heller enn i aktiviteter. Vi gir tilbakemeldinger til hverandre på hvor god vi er på det. Dette lærte jeg av administrerende direktør i Norsk Helsenett, JohanRoness. Jeg må nesten gi en liten takk til han.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Det er bra vi lærer av litt forskjellige opp gjennom mange år. Jeg tenker jeg vil trekke i forhold til det du sier om trening og det å bygge en annerledes organisasjon som du har greid få til og som er helt fantastisk å høre på. Da tenker jeg på det med psykologisk trygghet blir veldig viktig for å få med folk. Jeg nevnte vel kanskje i sted, men da er det enklere å bygge den kulturen og å få med folk på reisen.Så tenker jeg det er viktig å ha dette utenfra- og inn perspektivet tenker jeg er viktig å ta med nå. Til slutt «Just do it», rett og slett. Altså mindre strategisk planlegging og mer handling.

Svein Kristensen: Jeg vil ta bare ett punkt og supplere alle de gode rådene med. Og det er at etatsledere må ta ansvar for å gjøre departementet sitt god. Du var litt inne på det, du også, at man måtte prøve å få beveget departementet i riktig retning. Det må man gjøre gjennom god informasjon, jevnlig kontakt med departementet og tydelige budskap om hva du har behov for, tenker jeg

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Bra, Svein. Og tusen takk, Roar, direktør i Sikt for at du tok deg tiden til å prate med oss.

Roar Olsen: Tusen takk for at jeg fikk komme.

Svein Kristensen: Og takk til dere som har hørt på podkasten vår.

Ann Merethe Lysø Sommerseth: Og vi må ikke glemme: Vi må få reklamere for erfaringsrapporten vår og erfaringsseminaret, som begynner å nærme seg, den 1. november. Vi kan sette av tida. Da inviterer vi både fysisk og selvfølgelig digitalt og lanserer siste års erfaringsrapport.

Svein Kristensen: Og dere kan følge oss på LinkedIn. Der finner du lenke for påmelding til erfaringsseminaret, og du finner også påmeldingsinformasjon på Digdir.no.