Kva har vi lært om vegen til suksess gjennom fire år med medfinansiering?

Fire år med støtteordning til lønsame digitaliseringsprosjekt

Eg har jobba med medfinansieringsordninga sidan den blei oppretta i 2016. Sidan den gong har 62 prosjekt fått støtte med til saman vel 635 mill. 26 av dei har levert sine sluttrapportar. Dei fleste prosjekta går over tre år, og gjennom årsrapportar og kontaktar elles, har vi kunna følgje med på store og små hindringar i vegen fram mot gjennomførte prosjekt og ferdige resultat.

I 2016 kom stortingsmeldinga Digital agenda for Norge der hovudmålet er enklare og meir heilskaplege digitale tenester til innbyggjarar og næringsliv. Same år vart medfinansieringsordninga oppretta, og dåverande Difi fekk ansvaret for å forvalte ordninga. I 2019 kom regjeringa og KS sin digitaliseringsstrategi – ‘En digital offentlig sektor’. Retningslinene for medfinansieringsordninga blei endra til å kunne omfatte større prosjekt og yte meir støtte for å understøtte strategien. Tverrgåande prosjekt, samanhengande tenester ut frå brukaren sin ståstad og fellesløysingar som inngår i eit digitalt økosystem blir prioriterte.

Det er ikkje beinveges å få gjennomført digitaliseringsprosjekt som går på tvers av etablerte sektorar og nivå i forvaltninga. Det utfordrar eksisterande styrings- og budsjettstrukturar. Eg vil her ta fram nokre av dei viktigaste suksessfaktorane, og med det også utfordringane, som prosjekta sjølve har trekt fram og som vi har erfart gjennom desse åra.

Forankre, finansiere og sikre nødvendig ressursar

Heile 20 av 26 prosjekt held fram god forankring i leiinga som ein suksessfaktor. Det omfattar leiinga både i eiga verksemd og i samarbeidande verksemder, og på høgt nok nivå i organisasjonen. Forankring er noko meir enn at leiinga er kjent med eller informert om prosjektet. Det betyr at prosjektet er forankra i styrande dokument som t.d. tildelingsbrev frå overordna departement, verksemda sin årlege verksemdsplan og budsjett.

Det er også viktig å sikre nødvendig finansiering over heile prosjektløpet. Sidan statlege verksemder ikkje utarbeider langtidsbudsjett, må dette ha form av ei felles forståing, synleggjort til dømes i ein porteføljeplan eller ein strategiplan som går over fleire år.

Leiinga må vise interesse for prosjektet undervegs, og ha eit eigarskap til resultatet. Det er også viktig at fagdepartementet er kjent med og støttar opp om prosjektet.

Vidare er det viktig å halde tett kontakt med dei ulike samhandlingsaktørane. Det gjeld spesielt på område der prosjektet ikkje har myndigheit og dermed er heilt avhengig av at andre gjer sin del av jobben for at løysinga skal fungere og bli tatt i bruk.

Nav held fram som viktig i prosjekt DigiSos – innsyn og digital brukardialog (2018-19):

«Tydelig rolleavklaring mellom partene (sikre et omforent helhetlig ansvar). Tydelighet om hvilke organisatoriske nivåer i prosjektet som tar hvilke beslutninger. Tidlig avklaring av eierskap til komponentene som blir utviklet. Finansiering må være avklart tidlig i prosessen.» 

Det er også viktig at prosjektet har ei forankring i heile organisasjonen. Eit digitaliseringsprosjekt fører ofte med seg endringar i både oppgåveløysing, rutinar og organisering i verksemda. Det kan ikkje understrekast nok kor viktig det er å førebu organisasjonen på dette allereie i oppstarten av prosjektet. Det bør i nokre tilfelle følgjast opp med kompetanseheving undervegs. Dersom ein ventar med dette til prosjektet blir overlevert til linja, risikerer ein både å møte motstand og at forventa resultat i form av effektivisering, tidsinnsparing eller kvalitetsheving let vente på seg.

Til dømes seier Kontoret for voldsoffererstatning om sitt digitaliseringsprosjekt (2016-18)

«Viktige suksessfaktorar har vore korte beslutningsvegar, tilstrekkelege personellmessige og økonomiske ressursar, samt involvering av heile organisasjonen.»

Når det gjeld samarbeid på tvers i forvaltninga formulerer Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDi) (2017) dei felles utfordringane på ein god måte:

«Integrasjonssamarbeid blant offentlige aktører er lite formalisert og støtter seg kun på forutsetningen om at aktører i offentlig sektor er forpliktet til å samarbeide. Imidlertid er det ikke regulert hvordan et eventuelt samarbeid skal foregå og hvilke forpliktelser og ansvar de ulike partene har overfor hverandre. Prosjektet erfarer at det å inngå formelle samarbeids- eller intensjonsavtaler mellom ulike aktører i det offentlige med fordel kunne fått større fokus.» 

Og når formelle rammer manglar, blir det som Nav skriv om prosjektet Digital søknad om økonomisk sosialhjelp (2017-18):

«Det har vært essensielt å ha tett kontakt mellom de ulike prosjektsamhandlingsaktørene. Dette gjelder spesielt i de områdene hvor prosjektet ikke har myndighet og dermed er helt avhengig av en felles forståelse og et felles insentiv til å utvikle løsningen». 

Vi i Digdir er samde med Imdi i at formelle samarbeidsavtalar med fordel kunne brukast meir. I medfinansieringsordninga stiller vi krav om slik avtale der fleire partar er med på å finansiere prosjektet. Men ein kan med fordel også nytte samarbeidsavtale der ein ikkje forventar direkte finansiell medverknad, men t.d. deltaking i prosjekt- eller referansegrupper, tilgang på spesiell kompetanse, time- eller vekeverk frå andre. Ein samarbeidsavtale bør innehalde informasjon om dei medverkande sine roller og ansvar, organisering av prosjektet, deltaking i styrings-, referanse- og/eller prosjektgruppe og ressursinnsats (personar og/eller midlar).

Smidig utvikling – justere undervegs og prioritere ut frå nytte

Smidig metode synest å ha etablert seg som ein naturlig utviklingsmetodikk i det offentlege. Det store fleirtalet av prosjekta som har fått medfinansiering, seier at dei har brukt denne metodikken. Ein unngår då at ei bestemt løysing er målet, er opne for å justere kursen når ein i løpet av prosjektperioden får meir kunnskap om behov og alternative løysingar, og ein tek inn over seg at andre kanskje har utvikla tenester og funksjonalitet som ein sjølv kan bruke, framfor å lage nye.

Nav skriv om prosjektet Digital søknad om økonomisk sosialhjelp (2017-18):
«Ved å tidlig kunne utvikle og teste produkter på brukere og saksbehandlere har prosjektet kunnet arbeide med tilpasninger for å øke produktenes potensielle gevinster. Den læringen som iterasjonsbasert utvikling gir ville etter all sannsynlighet ikke kunne blitt oppnådd om prosjektet hadde fulgt for eksempel en mer tradisjonell fossefallsmetodikk.»

DSB skriv om prosjektet Kunnskapsbanken (2017-19):

«Prosjektet har vært fleksibelt, og gjort justeringer løpende i utviklingsperioden for å forbedre det endelige produktet. Denne typen innovasjonsprosjekter krever høy grad av fleksibilitet i arbeidsmetodikk, ettersom det er nettopp i prosessen vi oppdager ukjente muligheter og begrensninger som krever rask omstilling og replanlegging»

Helsedirektoratet seier at dei fleire gonger har endra på eit prosjekt sine produkt, fordi behova er endra eller løyst av andre. Ein har såleis unngått å realisere funksjonalitet som det ikkje er behov for og/eller realisere fellesfunksjonalitet i konkurranse med andre etatar.

Plassere ansvar for drift og forvaltning

Det er særleg viktig at ein i ein tidleg fase avklarar kven som skal ha ansvaret for forvaltning og drift av ei løysing, når den er utvikla i samarbeid mellom fleire aktørar, og det ikkje gir seg sjølv kven som skal ‘eige‘ den når den er ferdig utvikla.

Dette kan verke opplagt, men fleire verksemder understrekar nettopp dette, til dømes Husbanken i sitt prosjekt «Bolig for velferd» (2016-2018):

«Det må forankrast og planleggast for forvaltning, drift og vedlikehald i etterkant av «prosjektfasar», slik at ein unngår usikre (uavklarte) ressurs- og finansieringssituasjonar etter avslutta prosjekt- eller strategiperiode.» 

Også store og røynde verksemder tek dette opp, t.d. Nav og Brønnøysundregistra. I nokre prosjekt er arbeidet med å sikre god overføring til forvaltning av løysingane til linjeorganisasjonen ikkje kome i gang før kort tid før prosjektavslutning.

Å sørge for tidleg avklaring av ansvar for drift og forvaltning blir svært viktig i utviklinga av nye tenester framover, ettersom fleire tenester blir utvikla på tvers, med fleire statlege verksemder og kommunesektoren som bidragsytarar.

Andre viktige råd

Dei erfaringane eg har vald å omtale her, er dei som oftast går att. Andre viktige råd frå prosjekta er:

• Ta utgangspunkt i konkrete behov hos brukarane - innbyggjar, verksemder – og involver dei i utvikling av løysinga.

• Beskriv behov, ikkje løysing. Lat t.d. private leverandørar bruke sin kunnskap til å foreslå løysingar.

• Etabler ein prosjektorganisasjon med nødvendig mandat, kapasitet og kompetanse.

• Ikkje finn opp krutet på nytt – undersøk om det finst felleskomponentar eller løysingar andre har utvikla som du kan bruke.

• Sørg for juridiske avklaringar og nødvendige endringar i lov- og regelverk i tidleg fase.

• Avklar behov for autentisering og integrasjon mot andre system

• Tenk datasikkerheit og informasjonsforvaltning/deling av data.

• Involver berørte i organisasjonen din, snakk om behov for endringar, omorganisering og opplæring.

Målet er betre tenester og ei meir effektiv forvaltning

Prosjekta som får medfinansiering skal bidra til betre tenester for brukarane og ei meir effektiv forvaltning. Tenester skal utviklast ut frå brukarane sine behov, og vil ofte gå på tvers av etablerte sektorar og nivå. Det stiller aukande krav til samarbeid i forvaltninga, og for å lukkast er det viktig at framtidige prosjekt lærer av andre sine erfaringar. Då jobbar ein også effektivt, og kan ta ut gevinstar i form av både innsparte kroner og omdisponering av ressursar til andre viktige oppgåver.