Komplekse utfordringer krever at styringsgrupper endrer sin måte å jobbe på - erfaringer fra Stimulab

Vår tids komplekse samfunnsutfordringer krever en annen styringsgruppedynamikk. Hvis vi skal utvikle treffsikre løsninger på tvers i offentlig sektor, må vi jobbe på nye måter og faktisk ta utgangspunkt i brukeren.

Vi skal sette brukernes behov i sentrum og sammen levere en opplevelse av sammenheng, helhet og tilgjengelighet. Med brukeren menes innbyggere, ansatte, offentlige og private virksomheter, samt frivillig sektor. Vi finner varianter av dette prinsippet i flere politiske dokumenter, blant annet i Digitaliseringsstrategien og Innovasjonsmeldingen. Noen ganger spisset inn mot innovasjon, andre ganger mot bruk av kunstig intelligens, digital transformasjon, utenforskap og deling av data. Samtidig tyder mye på at offentlige virksomheter i liten grad blir styrt eller målt på brukerorientering.

Våg å tenke nytt

Våg å tenke nytt og vær villig til å endre roller, prosesser og systemer!» Dette er et mantra vi ofte hører - som det kanskje er enkelt både å si og ønske. For de som går fra ord til handling, og virkelig tar dette på alvor, er det alt annet enn enkelt. Vi har snakket med medlemmer i noen Stimulab-prosjekter både fra prosjektgrupper, styringsgrupper og leverandører, som har fått kjenne dette på kroppen.

Gjennom Stimulab-ordningen ser vi at virksomhetene tilpasser ledelse og styring til mer smidig, tillitsbaserte former. Flere statlige etater har allerede lang erfaring med dette. Mange opplever imidlertid at denne måten å jobbe på utfordrer den tradisjonelle styringen både innenfor en virksomhet, på tvers av virksomheter og sektorer, og i departementenes etatsstyring.

I Stimulab har vi gjort oss noen erfaringer. Vi mener vi må ha mer tillitsbasert styring og ledelse inn i etablerte prosjektformer som for eksempel styringsgrupper. Vi må i større grad utvikle tjenester til innbyggerne utenfra og inn, og involvere faktiske sluttbrukere. Manglende innsikt i brukernes behov er en utfordring også for mange av de som leverer tjenester mer direkte til innbyggerne. Brukerorientering forutsetter nemlig en eller annen dialog med brukerne, for eksempel gjennom spørreundersøkelser, direkte kontakt, bruk av faste brukerpaneler og/eller gjennom analyser av data om faktisk bruk av tjenestene.

Utfordrer balansen mellom tillit og kontroll

Stimulab skal stimulere til offentlig innovasjon fra brukernes perspektiv, gjennom å støtte virksomheter som våger å tenke nytt, og som er villige til å endre roller, tjenester, prosesser eller systemer for å levere bedre tjenester til brukerne.

Et av kriteriene for å være et Stimulab-prosjekt, er at de er åpne og ikke har en forhåndsbestemt løsning. Et av få krav er å følge den innovative arbeidsmetoden den triple diamant. Det er derfor ikke gitt på forhånd hva den konkrete leveransen i hvert prosjekt vil være. Dette kan være krevende både på systemnivå og individnivå. Det utfordrer kjente dilemmaer som å finne balanse mellom tillit og kontroll. Et viktig prinsipp i tillitsbasert styring og ledelse er at man skal ha få, men tydelige mål og redusert detaljstyring. Men tillitsbasert styring og ledelse betyr ikke fravær av kontroll. Det handler snarere om å finne en god balanse mellom styring og ledelse, tillit og kontroll. Kanskje handler det også om at manglende aksept for å eksperimentere og utforske fortsatt er en del av kulturen mange steder i offentlig sektor?

Å stå i usikkerhet er krevende

Tillitsreformen er et av flere grep Regjeringen tar for å fornye offentlig sektor. Målet med reformen er blant annet å øke tilliten innad i offentlig sektor og øke handlingsrommet for de som jobber i førstelinjen. Tillitsreformen vil gi mer frihet og autonomi til førstelinjen. Da er det viktig å huske på at forventninger om handlingsfrihet og utprøving i arbeidshverdagen uten trygge rammer, kan skape usikkerhet.

Flere av leverandørene i Stimulab sier at noe av det viktigste de gjør er å «hjelpe lederne med å stå støtt i det å ikke vite hva prosjektet skal levere». Et viktig element er å trygge de på at Stimulabs metode i seg selv vil hjelpe de til å stå i usikkerhet og ta ned risiko. Stol på prosessen, er et velkjent uttrykk for de fleste som har vært gjennom et Stimulab-løp. Det gjelder også for styringsgruppen.

Sitat: «Min viktigste oppgave som styringsgruppeleder var stå i usikkerhet, skape ro og trygghet selv om vi ikke helt visste hva som kom rundt neste sving» (sagt av en prosjekteier i et Stimulab-prosjekt)

Et stort antall studier viser at psykologisk trygghet er viktig for ansvarliggjøring av ansatte, læring, prøving og feiling, innovasjon og utvikling. Trygghet i relasjoner skaper trygge ansatte, som tør å delta og si ifra. Det skaper tillit.

Styringsgruppens rolle er annerledes

Erfaringen fra Stimulab er tydelig: Styringsgruppens rolle, tankesett, arbeidsform og organisering er annerledes enn det mange er vant til i offentlig sektor. Vanligvis brukes styringsgrupper i hovedsak til å beslutte mandat og kontrollere prosjektets fremdrift. I Stimulab har vi sett at særlig i utforskende prosesser bør styringsgruppen være en aktiv del av prosjektets utvikling og retning.

Gjennom Stimulab-ordningen finner vi offentlige virksomheter som sitter med fersk metodeutvikling og ny praksis for å jobbe med ledelse og styring. Innovasjonsprosjektene inngår ofte i en ordinær prosjektorganisering. Den kan oppleves som rigid, med krav om rapportering og leveranser. Det gjelder særlig i møte med styringsgruppen. At styringsgruppen er moden for en åpen og eksperimenterende prosess er avgjørende for videreføring og implementering. Derfor anbefaler vi Stimulab-prosjektene å tenke nytt – også om organisering og sammensetting av styringsgruppen.

Fra Stimulab-ordningen så dagens lys i 2016, har vi nemlig merket oss at de mest komplekse prosjektene med flere aktører, og mål om sammenhengende tjenester, har møtt på store utfordringer i møtet med et såkalt tradisjonelt styringssystem. Det er en ganske ulik forventning til styringsgruppens rolle og hva prosjektet kommer med til styringsgruppens bord i et Stimulab-prosjekt, enn i mange andre prosjekter.

I prosjektet «Innbyggerstemmen» har Politidirektoratet fått erfare at styringsgruppens rolle har vært annerledes enn i ordinær prosjektorganisering. Bakgrunnen for prosjektet er at undersøkelser viser at befolkningen oppfatter politiet som for lite tilgjengelig. Gjennom Stimulab har de sett på hvordan politiet kan involvere innbyggerne på en bedre måte.

Tenk nytt om involvering av sluttbruker

For noen offentlige virksomheter kan avstanden til sluttbrukere være lang og koblingen mellom egne prestasjoner og brukerbehov implisitt. I Stimulab er nettopp det å involvere sluttbruker i utviklingen av tjenestene et hovedelement. I flere av prosjektene har de gode erfaringer med det, og opplever at det er en helt annen måte å jobbe på.

I prosjektet «Innbyggerstemmen» nevnt over har politiet invitert innbyggere inn i ledergruppen og på politiets samlinger. Blant annet overrasket de 250 øverste lederne i politiet med 100 ungdommer som kom inn på en ledersamling. De satt seg ned ved bordene, stilte spørsmål til lederne og fortalte hva de som ungdommer hadde behov for.

Ett annet eksempel er livshendelsen Alvorlig sykt barn som valgte å bruke metoden «eksperimentrommet» for å få svar de ikke fikk frem gjennom mer tradisjonelt innsiktsarbeid. De konstruerte en situasjon, hvor en rekke helse- og omsorgstjenester fra blant annet Flekkefjord kommune og NAV sammen møtte to reelle familier med syke barn. I denne fiktive situasjonen kunne de tenke nytt om tjenestetilbudet sammen med brukerne, og fjerne rammevilkår (lover, retningslinjer, mm.) for å utforske hvor langt tjenestene kunne komme.

Det å jobbe med eksperiment som metode krever nysgjerrighet og mot. Det er ikke klart på forhånd hva resultatene kan bli. Det er derfor vanskelig å vurdere innsatsen etter de tradisjonelle styringsparameterne. I et presset budsjett kan det være krevende å rettferdiggjøre å gå inn i det ukjente, og ikke kunne love konkrete resultater. Erfaringen fra livshendelsen Alvorlig sykt barn er likevel at denne måten å jobbe på er effektiv og bidrar til treffsikre og innovative løsninger.

Dette kan vi lære av de som lykkes i praksisfeltet

Vår erfaring fra flere Stimulab-prosjekter gjennom mange år, er at de som lykkes best har styringsgrupper som:

• har evne til å lytte
• har ulike perspektiver, kompetanse og erfaringer som gir grunnlag for å tenke nytt
• er komfortable med å utforske
• tåler å stå i usikkerhet
• er nysgjerrige og åpne for å løse oppgavene på nye måter
• tar aktiv del i prosjektets utvikling og retning

Noen råd fra de som har lykkes i praksisfeltet er:

• Legg vekt på personlig egnethet når styringsgruppen skal dannes
• Start tidlig med forventningsavklaring og rolleforståelse
• Jobb med å utvikle en gi-og-ta kultur og start tidlig med å bygge felles kultur
• Skap trygge rammer som gir rom for å utforske og eksperimentere
• Legg opp til aktiv involvering av styringsgruppen – medlemmene må involvere seg og ha eierskap til leveransene
• La styringsgruppen bringe inn sine innsikter og refleksjoner, ikke kun kontrollere fremdrift. Inviter de inn i workshoper og viktige arbeidsmøter
• Bruk styringsgruppen til å peke ut retning og gjøre tydelige prioriteringer. La prosjektet utforske hvordan de leverer gevinstene som er planlagt og målene som er satt.
• Involver faktiske sluttbrukere fra start

Start gjerne med å tenke gjennom:

• Hva vil det kreve av oss som styringsgruppe å stå i dette innovasjonsarbeidet?

Og et siste tips! Gjør som et av prosjektene i Stimulab. Legg inn følgende faste agendapunkt i styringsgruppemøtene:

«Dette har vi lært av brukeren siden sist!»

Løs samfunnsfloker med hjelp fra Stimulab

Stimulab søker etter prosjekter med tverrgående problemstillinger, som krever samarbeid mellom flere, og som støtter oppunder tillitsreformen. Send inn prosjektsøknad innen 15. februar 2024.

Vil du høre mer om Stimulab og hvilke finansieringsmuligheter Digdir tilbyr?