Dere må starte med å utforske og definere problemstillingen for det arbeidet som skal settes i gang. Dere skal finne mulige samarbeidsflater, avklare roller og styringsstruktur.
Denne fasen handler om å gå fra å ha et problem til en idé om å starte et samarbeid mellom flere virksomheter eller sektorer.
Dere får de beste forutsetningene for arbeidet dersom dere i denne fasen har:
fått et mandat som ber dere vurdere effekter dere skal oppnå, heller enn løsninger
tatt utgangspunkt i brukernes situasjon
startet samarbeid med andre berørte virksomheter i stat, fylkeskommune og kommune. KS er en viktig kommunal aktør.
Aktivitetsliste for fasen Starte sammen
Ta brukerens perspektiv, ikke virksomhetens. Foreta en behovsanalyse som beskriver krav og muligheter til forandring ut fra et brukerperspektiv.
Beskriv forventet effekt av utviklingsarbeidet. Sikre at dere har samme forståelse og er enige om ønskede mål, effekter og gevinster.
Beskriv hva neste fase "Forme sammen" (fase 2) skal inneholde og resultere i eller belyse, inkludert estimater for tid, kostnader og personressurser.
Identifiser hvilke andre virksomheter som inngår i samarbeidet og hvilke roller og ansvar de ulike partene skal ha i fase 2 . I arbeidet med de 7 livshendelsene, eller andre livshendelser spiller KS (kommunesektorens organisasjon) en viktig rolle.
Beslutt ansvar og arbeidsfordeling for fase 2.
Inngå en samarbeidsavtale eller samarbeidserklæring om finansiering, rolle- og ansvarsfordeling, samt styringsstruktur for fase 2.
Temaene brukerperspektiv, samarbeid, forankring og styring finner du omtalt i alle de tre fasene for sammenhengende tjenester. Disse fire temaene utpekte seg som spesielt sentrale i innsiktsarbeidet som ligger til grunn for den trefasede modellen.
Brukerperspektiv – hva er brukerens behov?
Tenk gjennom hvilke oppgaver dere skal forbedre eller fornye og foreta en behovsanalyse som beskriver krav og muligheter. Behovsanalysen skal ha et brukerperspektiv, ikke et virksomhetsperspektiv. Å ta utgangspunkt i en bestemt livshendelse som brukeren befinner seg i, kan gi god kunnskap om problemstillingene.
En bruker kan være en innbygger, en bedrift, en annen offentlig virksomhet eller en frivillig organisasjon. Det finnes mange verktøy og metoder som kan lose dere gjennom og gi inspirasjon i de ulike fasene.
En enkel øvelse i å sette brukeren i sentrum, kan være å ta utgangspunkt i de tjenestene dere leverer. Deretter snur dere perspektivet, og forsøker å sette dere inn i situasjonen brukerne befinner seg i når de er i kontakt med dere. Det er forskjell om dere sier:
Jeg skal søke om byggetillatelse versus jeg skal bygge hus
Jeg skal søke om hjemmehjelp versus jeg har blitt så dårlig at jeg ikke klarer meg selv hjemme
Jeg skal søke om voldsoffererstatning versus jeg har vært utsatt for vold
På denne måten rettes oppmerksomheten mot den situasjon brukeren befinner seg i.
Samarbeid – identifisere mulige partnere og innlede samarbeid
En virksomhet kan sjelden løse behovet alene. Oppgavene som skal forbedres eller fornyes, krever gjerne samarbeid mellom flere virksomheter, og iblant mellom ulike forvaltningsnivåer.
Ved å ta utgangspunkt i brukerens situasjon er det lettere å få oversikt over hvilke andre aktører det er nødvendig å samarbeide med for å få laget en sammenhengende tjeneste. I tillegg til andre offentlige virksomheter, kan det være private og frivillige organisasjoner som bør involveres.
I DSOP (Digitalt Samarbeid Offentlig Privat) baseres samarbeidet på frivillig tilpassing. Samarbeidserklæringen illustrerer dette godt.
Ser vi på samarbeidet i prosjektet "Vilkår for førerett", mellom politi, vegvesenet, helsesektoren mfl., er samarbeidet mer komplisert og ikke like enkelt å få til, fordi aktørene har ulik interesse av å delta. Filmen om prosjektet gir et godt innblikk i disse utfordringene.
Forankring – god forankring gir arbeidet kraft
Forankringsarbeidet skal skape felles forståelse for hvorfor det er viktig å gjennomføre en endring. Videre skal forankringen skape et fundament og mandat for å kunne ta utgangspunkt i brukerens situasjon og arbeide videre med det.
Forankring er nødvendig:
hos partnere og eventuelt andre interessenter
i virksomhetene
i forvaltningen
Din leder må gå i bresjen for dialogen om samarbeid. Engasjer din toppleder i størst mulig grad. Lederforankringen er avgjørende hos alle samarbeidende virksomheter for at arbeidet skal ha fremdrift. Den innledende fasen i samarbeidet med flere partnere kan være tidkrevende og ofte må det tas mange runder for tilstrekkelig god forankring er oppnådd.
De beste forutsetningene for en god løsning har dere ved å rette oppmerksomheten mot effekten dere ønsker å oppnå og ikke den digitale løsningen dere skal lage.
Har dere fått et oppdrag som fokuserer på løsning? Da kan avklaringsrunder med oppdragsgiver bidra til at mandatet i større grad viser til behovet dere skal løse og den effekt dere ønsker å oppnå, heller enn konkret løsning.
For å sikre et godt utgangspunkt for fremtidig samarbeid og god forankring tidlig i prosessen, anbefaler vi å utarbeide en samarbeidsavtale eller en samarbeidserklæring. Under finner du samarbeidserklæringer og samarbeidsavtaler dere kan bruke til inspirasjon i eget arbeid.
Eksempler på samarbeidserklæringer og samarbeidsavtaler
Det er også viktig å vurdere behovet for å forankre arbeidet på departementsnivå. Å involvere departementene sent i prosessen, kan føre til forsinkelser. Vurder derfor behovet for å informere og involvere aktuelle departement, og hvordan dette skal gjøres. Utfordringer knyttet til departementalt samarbeid er beskrevet i Kunnskapsgrunnlag om nye organisasjonsformer i forvaltningen (DFØ-notat 2021:1)
I 2020 utarbeidet Digdir noen råd til virksomheter og departementer som skal etablere tverrsektorielle oppdrag. Det er nyttig å lese gjennom disse rådene.
Styring – etabler en enkel styringsstruktur og klare roller
En uklar og komplisert prosjektorganisering kan skape usikkerhet i gjennomføringen, er erfaringen fra Digitaliseringsrådet. Mange prosjekter har derfor fått råd om å forenkle organiseringen og gjøre roller og ansvar tydeligere.
Digitaliseringsrådet anbefaler at «alle skal med, bare ikke i styringsgruppen». Med dette menes at man må skille mellom det å involvere interessenter og brukere godt og det å sikre god styring av prosjektet. Dette er spesielt viktig når det er flere virksomheter som samarbeider om å gjennomføre et prosjekt.
Ved ressurssamarbeid er det risikoreduserende å lage forpliktende avtaler om lån av ressurser. God organisering av samarbeidet vil også legge til rette for god styring. Igjen er styringsbehovet avhengig av oppgavenes karakter og kompleksitet.
Kompleksitet i styring og organisering utgjør stor risiko for store digitaliseringsprosjekter. Concept-rapport 56, fra Concept-programmet ved NTNU, om "Styring og gjennomføring av store statlige IKT-prosjekter" bidrar med viktig kunnskap om kompleksitet som risikofaktor. Se spesielt kapittel 13, side 84-90.
Samarbeid som krever tydelig (felles) styring fra departementene til iverksettende etater vil kreve konsistente styringssignaler. Det vil ikke minst være viktig å prioritere mellom tilgrensende oppgaver. Mål- og resultatstyringssystemet vil tendere til å vektlegge sektorstyringen.
Ressurser for Starte sammen fasen
StimuLab er stimuleringsordningen for innovasjon og tjenestedesign, og skal støtte og stimulere til brukerorientert eksperimentering og nyskaping i forvaltningen. StimuLab har utviklet en egen metode, den triple diamanten. Du lan lese om metoden, prosjektene og erfaringene på StimuLab sine nettsider. Det skrevet to rapporter fra StimuLab-arbeidet som kan være nyttige å lese.
Digitaliseringsrådets erfaringsrapporter. Digitaliseringsrådet hjelper statlige virksomhetsledere i å lykkes med digitaliseringsprosjekter og endringsprosesser der digitalisering utgjør en viktig del. I erfaringsrapportene kan du se hvilke råd rådet gir til virksomhetene. Her er det mye verdifull kunnskap å hente.
Bolig for velferd - en innføring i tjenestedesign er en guide utviklet av Husbanken i samarbeid med Norsk design- og arkitektursenter (DoGA) og Asker kommune. Guiden gir en lettfattelig introduksjon til metoden tjenestedesign, hvorfor ta metoden i bruk, samt læringspunkter, refleksjoner rundt metodebruk og litt om offentlige anskaffelser av tjenestedesign.
Veikart for tjenesteinnovasjon fra KS er en verktøykasse som setter kommunene i stand til å skape bedre offentlige tjenester. Har kan du lese om forankringsarbeid, brukerinvolvering, gevinstplanlegging og mye mer.
KS: Kvikkguide til velferdsteknologi. Gode råd fra kommuner som er med i Nasjonalt velferdsteknologiprogram er samlet i en kvikk-guide slik at de som ikke er helt i mål får hjelp til å komme i gang. Guiden gir råd som er nyttige utover det med velferdsteknologi. Du får tips om hvordan avklare behov, planlegging av prosjektet, design og anskaffelser.
Utredningsinstruksen fra Direktoratet for økonomistyring (DFØ) Alle statlige tiltak som forventes å gi virkninger for andre, skal som hovedregel følge utredningsinstruksen for å sikre gode beslutningsgrunnlag før du iverksetter tiltakene. Her får du veiledning i hva en utredning er, hvor grundig du bør utrede og hvordan du gjennomfører en utredning. Utredningsinstruksen kan brukes av alle virksomheter, offentlige som private- her er det mange gode råd for å lage en god behovsanalyse.
Veileder i samfunnsøkonomisk analyse, er utarbeidet av DFØ. Samfunnsøkonomiske analyser bidrar til at politikere og andre beslutningstakere får solide, gjennomsiktige og sammenlignbare beslutningsgrunnlag når de skal vurdere ulike tiltak. Ved å synliggjøre virkningene av alternative tiltak før det tas en beslutning blir det enklere å velge det beste for samfunnet.
