Case: Missions i livshendelsene

Mission-tilnærmingen handler om å tenke stort og å velge ut en utfordring som mange sektorer og aktører må samarbeide om å få løst. To av de syv livshendelsene i regjeringens og KS sin Digitaliseringsstrategi har testet ut hvordan mission-tilnærming kan være til nytte for å bidra til å løse komplekse samfunnsutfordringer.

    Da de to livshendelsene Alvorlig sykt barn og Starte og drive en frivillig organisasjon ble valgt ut som Stimulab-prosjekter i 2020, ble det raskt klart at med den kompleksiteten disse livshendelsene representerte så ville tradisjonell tilnærming ikke være tilstrekkelig. Livshendelses-eierne – Helsedirektoratet og Brønnøysundregistrene – innledet et samarbeid med Stimulab-teamet om hvordan disse utfordringene kunne angripes. Vi ble enige om å hente inspirasjon og tenkning fra «missions», da denne tilnærmingen berører noen sentrale utfordringer livshendelsene møter.

    Vår antakelse var at dette kunne gi inspirasjon til nye måter for løse denne type komplekse utfordringer. Ved å legge til rette for en slik tilnærming ønsket vi å bidra med nytenkning og nye metoder for de aktuelle livshendelsene, samtidig som praktisk utprøving bidrar til videreutvikling av mission-tilnærmingen for store utfordringer i norsk kontekst. Missions-tilnærming er på ingen måte et ferdig rammeverk, men noe som må prøves ut og tilpasses relevant kontekst.

    Hvorfor er ikke tradisjonell tilnærming tilstrekkelig?

    Når vi vurderte at livshendelsene var så komplekse at tradisjonell tilnærming ikke ville være tilstrekkelig så er det knyttet til en forståelse av at (de fleste) livshendelsene representerer det vi kan kalle «komplekse samfunnsutfordringer». DFØ har en god forklaring på hva denne kompleksiteten kan innebære;

    «Komplekse samfunnsutfordringer kjennetegnes av spredning av ansvar, høy grad av gjensidige avhengigheter og uforutsigbarhet. De går på tvers av juridiske, organisatoriske og profesjonelle skillelinjer og strekker seg ut i tid på tvers av generasjoner. De kan ikke løses på den tradisjonelle måten, fordi kompleksiteten ikke kan brytes opp.

    Komplekse samfunnsutfordringer utfordrer regjeringens og forvaltningens evne til å ta hensyn til en rekke gjensidige avhengighet blant aktører, på tvers av sektorer, forvaltningsnivåer og i enkelte tilfeller også på tvers av landegrenser. Man trenger derfor en deltakende tilnærming til problemdefinisjon og samordnet handling. Levedyktige løsninger overskrider kapasiteten til en enkelt aktør, eller en sektor alene.»

    Ny syntese – Et felles rammeverk for å mestre komplekse samfunnsutfordringer

    Denne beskrivelsen treffer veldig godt utfordringene de to livshendelsene sto overfor. Livshendelsen «Alvorlig sykt barn» illustrerer denne type kompleksitet; innsikten har «ettertrykkelig vist hvor komplekse sammenhengene er, og hvordan utfordringer i tjenestenes møte med brukerne også reflekterer systemiske forhold og rammebetingelser både i tjenestene og på samfunnsnivå. Vår mission er ambisiøs og utfordrer etablerte “systemer”, forvaltningstradisjoner og ansvarsgrenser. Gjennomføringen vil fordre tiltak så vel i de enkelte styringslinjer som på tvers av statlige sektorer og på tvers av forvaltningsnivåene. Det vil være nødvendig med endringer og justeringer i utformingen av tjenestene brukerne møter, hvordan tjenestene samarbeider og deler ressurser, i utformingen av møtet mellom tjenester og brukere (blant annet gjennom digitalisering av dialogen) og med hensyn til brukerinvolvering. Hvordan tjenestene utformes og hvordan de operativt seg imellom samarbeider, henger sammen med de rammebetingelser og nasjonale systemer og føringer de er underlagt. Det er en betydelig kompleksitet vi står overfor.»

    Tilsvarende stor kompleksitet illustreres i livshendelsen “Starte og drive en frivillig organisasjon”; «må ses i kontekst av at samfunnet - hele verden - er i omstilling. FNs bærekraftsmål staker ut retning som alle sektorer i samfunnet er forventet å følge. Vi står overfor klima og miljøutfordringer, sosiale utfordringer og behov for å stille om økonomien og ressursbruken i sirkulær retning. Det norske samfunnet; privat-, offentlig- og frivillig sektor, skal få til en bærekraftig omstilling med mindre ressurser. “Transformasjonsriggen” som er foreslått i denne rapporten ruster også systemet rundt frivillig sektor til å møte denne typen av utfordringer fremover. “Transformasjonsriggen” åpner for at offentlig-, privat- og frivillig sektor samarbeider om å finne løsninger og således bruker ressurser til rådighet mer effektivt. Denne fremgangsmåten, å samarbeide mellom sektorer, blir av World Economic Forum kalt for “den fjerde sektoren” og sett på som en nøkkel til bærekraftig omstilling.»

    Hvordan har livshendelsene jobbet med Missions?

    Stimulab-teamet hadde opprinnelig noen innledende innspill til tilnærming, samt referanser til bl.a. Mazzucatos rapporter. Utover dette har begge livshendelsene i samarbeid med sine leverandører satt seg inn i og vurdert hvordan mission-tilnærming kan være nyttig. Det er interessant at tilnærmingene i de to livshendelsene har noen likhetstrekk, men også noen forskjeller.

    Illustrasjon av missions i prosjektet alvorlig sykt barn
    Illustrasjon av missions i prosjektet alvorlig sykt barn
    Alvorlig sykt barn, EGGS Design, Agenda Kaupang og Proba samfunnsanalyse

    Livshendelsen «Alvorlig sykt barn» beskriver hvordan de har jobbet med missionstilnærming i sin sluttrapport; «Å jobbe med missions handler om å definere ambisiøse, målbare og tidfestede mål for hva som skal oppnås - og deretter jobbe mot disse målene gjennom en bred mobilisering på tvers av aktører.»

    Deres erfaringer er:

    • Det å jobbe mot en mission, som ny innovasjonstilnærming, har vært spennende og har virket engasjerende for deltakerne
    • Uten høynivå forankring av ASB som mission har det vært krevende å applisere en mission-tilnærming til det å løse utfordringer som i stor grad skyldes offentlig sektors fragmenterte organisering
    • Krevende å synliggjøre hvordan mission-tilnærmingen skiller seg vesentlig fra tradisjonell programorganisering
    • Vi har hatt god nytte av å drøfte mission-tilnærmingene med ressurspersoner i andre miljøer, blant annet i regi av Stimulab-miljøet (Digdir og Doga).

    Livshendelsen «Alvorlig sykt barn» har følgende forslag til videreføring:

    • Etablere en stabil struktur for en større, langsiktig og tverrsektoriell innsats og benytte en missionsinspirert tilnærming til arbeidet.
    • Etablere et porteføljekontor

    Prosjektet har også beskrevet sin tilnærming i vedlegget Beskrivelse av missionplattformen og en Missionfortelling.

    Livshendelsen «Starte og drive en frivillig organisasjon» har også latt seg inspirere av mission-tilnærmingen og har blant annet beskrevet en «mission-fortelling», jf. deres sluttrapport.

    I denne livshendelsen har man valgt å erstatte en «klassisk veikarttenkning» med et “generasjonelt” veikart. Her foreslår man jobbe i etapper og i en takt som tilpasses aktørene. Hver generasjon er et helhetlig konsept, fra missions via portefølje til arena, og samarbeid. De anbefaler følgende steg mot ledelse av økosystemet:

    1. Utnevn en orkestrator - en interimløsning - noen som holder i dette arbeidet i en begrenset periode
    2. Etabler en kjernegruppe - en interimløsning. Fortsett med medlemmer fra styringsgruppe og programgruppe. Bearbeid rapporten. Reflekter sammen over hvordan dere kan fortsette arbeidet, det vil si “starte på nytt sammen”.
    3. Bli kjent med byggesteinene. Sett i gang et arbeid med å prioritere tiltak. Begynn i det små. Det viktige er å begynne vise verdi for frivillig sektor.

    Sammenlikning av missions-tilnærming i de to livshendelsene

    De to prosjektene har begge erfart mission-tilnærming som spennende og relevant, samtidig som det har krevd betydelig nytekning og vært utfordrende. Vi ser både likhetstrekk i deres tilnærming, men også noen forskjeller.

    Stimulab-prosjektene har vart ett år, noe begge livshendelsene erfarer er alt for kort tid for så store og komplekse utfordringer. Det innebærer at man har startet opp arbeidet, men er på ingen måte ferdig. Begge prosjektene har foreslått hvordan arbeidet kan rigges, finansieres og organiseres videre.

    Nedenfor er Stimulab-teamets sammenlikning av de to livshendelsene sin tilnærming til missions.

    Tema Alvorlig sykt barn (ASB) Starte og drive en frivillig organisasjon (SDF)
    Overordnet tilnærming ASB beskriver sin tilnærming som en «mission-plattform» som er deres tilnærming til mission som arbeidsform. SDF beskriver sin tilnærming som en «rigg», en infrastruktur for å håndtere transformasjonen.
    Formulere en mission Har formulert en konkret mission, i tillegg til en missionfortelling Har ikke utarbeidet en konkret mission, men har laget en missionfortelling
    Innovasjons-portefølje Plattformen består av en tiårig (2022-2032) innovasjonsportefølje som eies av de berørte statlige etatene i fellesskap, og som drives gjennom en rammebevilgning som disse forvalter. Innovasjonsporteføljen er summen av økosystemets prioriterte tiltak.
    Organisering og styring

    Et av direktoratene etablerer et porteføljekontor som blir den operative enheten som forvalter porteføljen, kunnskapen som genereres, og regimet for måling og rapportering av målgruppens livskvalitet.

    Porteføljekontoret må ha tilstrekkelig mandat, og de berørte etatene er forpliktet gjennom for eksempel tildelingsbrev.

    		 Beskriver en orkestrator (leder) og en kjernegruppe (ledergruppe) som et innovasjonsøkosystem, se nedenfor.
    Økosystem

    SDF har beskrevet et innovasjonsøkosystem som en ny samarbeidsform, hvor man setter … frivillig sektors behov i sentrum og samler de aktører som trengs for å løse behovene.

    I dette prosjektet har Frivillighet Norge og Fundraising Norge forvaltet frivillig sektors behov, mens Kulturdepartementet, Brønnøysundregistrene og KS har representert forvaltningen. Det er derfor naturlig å se for seg at disse fem organisasjonene blir del av kjernegruppen som skal forvalte innovasjonsporteføljen.

    Kjernegruppen opererer som en slags ledergruppe. En av medlemmene i kjernegruppen bør få rollen som orkestrator.

    Privat sektor

    Har ikke adressert privat sektor i stor grad, men nevner flg:

    Det er viktig også å mobilisere private aktører, herunder kommersielle interesser som tilbyr tjenester i markedet. Det er eksempelvis mange private helsetjenesteleverandører som er del av det samlede tjenestetilbudet. Også disse vil bli invitert inn i de kunnskapsnettverk og andre nettverksstrukturer som etableres. Dersom private aktører i løpet av missionarbeidet blir en sentral eller dominerende mottaker av innovasjonsmidler eller blir sterkt trukket inn i arbeidet med å utvikle tjenester mot de aktuelle målgruppene, må privat sektor også representeres i styringsstrukturene. Dette må fortløpende vurderes.

    		Beskriver en «markedsplass» for tjenester utviklet av privat sektor. Kjernegruppen bør diskutere hvilke tjenester og oppgaver som best løses gjennom privat-offentlig, privat-sivilt, privat-frivillig eller i privat-offentlig-sivilt samarbeid.
    Utvikling, læring, implementering

    Porteføljen tar utgangspunkt i brukerbehov og igangsetter eksperimenter, prosjekter og tiltak som gir rask læring og beveger innsatsen mot målet.

    Sentralt er læringsmekanismer som sikrer at de riktige eksperimenter og tiltak igangsettes.

    Eksperimenter og prosjekter som viser seg å treffe behov, skaleres videre til demonstratorer eller implementeres nasjonalt av ansvarlige linjeorganisasjoner. Eksperimenter og prosjekter som ikke gir verdi, avvikles.

    Innovasjonsporteføljen inneholder alle tiltak, blant annet basert på behov sett fra frivillig sektor. Disse behovene beskrives som «byggesteiner».

    Sentralt er prosessen for å identifisere og bearbeide byggesteinene;

    1. Innhenting

    1. Utforskning/berikelse av problemforståelsen

    1. Sandkasse

    1. Lansering

    Løsninger som gir verdi for frivillig sektor skal skaleres og implementeres. Innovasjonsøkosystemet sørger for et helhetlig blikk, men løsningene kan forvaltes av de ulike aktørene i økosystemet.

    Finansiering

    Foreslår en finansieringsmekanisme for innovasjonsporteføljen på 10 – 20 mill kr i året.

    Viser til at det må utredes nærmere

    		Ikke særskilt omtalt

    Våre betraktninger

    Stimulab-teamet har fulgt begge livshendelsene underveis og har fasilitert møteplass med tilsvarende arbeid hos svenske Vinnova.

    Vi har gjort oss noen betraktninger;

    • Det er interessant at tilnærmingene i de to livshendelsene har noen likhetstrekk, men også noen forskjeller. Dette viser hvordan man kan dra nytte av grunnideene, men med fleksibilitet til å tilpasse til kontekst og den konkrete utfordringen.

    • Stimulab-prosjektene har vart ett år, noe begge livshendelsene erfarer er alt for kort tid for så store og komplekse utfordringer. Det innebærer at man har startet opp arbeidet, men er på ingen måte ferdig.

    • Begge prosjektene har foreslått hvordan arbeidet kan rigges, finansieres og organiseres videre. Beslutning om videreføring ligger utenfor selve prosjektene, men må løftes til eierdepartement for livshendelsen (hhv HOD og KUD).

    • Særlig verdt å merke seg er vektlegging av en innovasjons-portefølje og hvordan man er bevisst på å trekket ut læring/erfaring prosjektene.

    • Mission-formulering: Vi ser at på tross av fem gode kriterier for å definere en mission, så er det ikke like lett i praksis. En mission-formulering kan bli fort bli alt for overordnet, eller alt for smått/detaljert. Det er likevel viktig å prøve seg fram, se på dette som en prosess

    • Vi ser at det ikke opplagt hvordan en mission skal styres. Innsatsen styres ikke i tradisjonell forstand. En utfordring er hvordan man skal få flere parallelle prosjekter til å gå i samme retning.

    Oppsummert:

    1. Valg av ambisjonsnivå har betydning for metode og tilnærming

    1. Dersom vi ser på de to Stimulab livshendelsene som komplekse samfunnsfloker, kan mission være en egnet tilnærming.

    1. Missions-tilnærming har noen grunnideer, og er ikke et ferdig utviklet rammeverk. Er heller ikke en «one size fits all» løsning

    1. De to livshendelsene har noen likhetstrekk i sin mission-tilnærming, men også noen forskjeller

    1. Missions er nytt – det er fortsatt lite utviklede teoretiske områder, med enda mindre praktisk kunnskap.

    Les mer om Stimulab-prosjektene og sluttrapportene på nettsidene til livshendelsene:

    Referanser:

    • Meld. St. 30 (2019–2020). En innovativ offentlig sektor — Kultur, ledelse og kompetanse
    • Samarbeidsdokument for KMD, Digdir og KS knyttet til arbeidet med livshendelser og sammenhengende tjenester, 18.11.21
    • Mission-Oriented Research & Innovation in the European Union. Mariana Mazzucato, 2018
    • Governing Missions in the European Union. Mariana Mazzucato, 2019
    • DFØ-notat 2021:1 Kunnskapsgrunnlag om nye organisasjonsformer i forvaltningen
    • Digdir og DFØ. Veileder: Styre og organisere sammenhengende digitale tjenester.
    • DFØ nettsider om komplekse problemer og bloggen «Mestrer vi de komplekse problemene?»
    • Innovation portfolios for transformation, Sitra
    • NIFU-rapport 2022:7, Målrettede samfunnsoppdrag i Norge

    Se også:

    Kontakt

    Sigrid Grønland Hoel

    Seniorrådgiver, Digitaliseringsdirektoratet
    Telefon: 94833202