Case: Fremtidens innkreving

Kort beskrivelse

I målene til den norske regjeringen og i KS’ digitaliseringsstrategi fremgår det et tydelig behov for sammenhengende tjenester med innbyggere og næringsliv i sentrum. Vi har derfor behov for å utvikle gode og effektive styringsformer som gjør digital transformasjon mulig. Rammeverket for dynamisk nyttestyring har sammenstilt metoder for innovasjon og samfunnsstyring på en slik måte at vi kan se nye ideer og initiativer på tvers av hverandre. Ideene kan passes inn i en større og helhetlig sammenheng med f.eks andre nasjonale og sektorvise utviklingsplaner, og det kan å avdekkes om parallelle prosjekter jakter på samme nytte for brukerne. Bruk av verktøyene i rammeverket gir oss et felles språk, som setter oss bedre i stand til å forstå innhold i og konsekvenser av bidragene. Bruk av rammeverket og prosessmodellen gir en smidigere tilnærming til styring, og øker sannsynligheten for at ny kunnskap om innovasjonspotensial i tverrsektorielt utviklingsarbeid fanges opp.

Sammendrag

Skatteetaten skal gjennom programmet "Fremtidens innkreving" modernisere innkrevingsområdet i Norge. Programmet har et høyt ambisjonsnivå gjennom visjonen 'Innkreving bare skjer' som del av brukers økosystem. Etablering av sammenhengende tjenester vil være en bærende bjelke i dette arbeidet, som vil utfordre den etablerte organiserings- og ansvarsinndeling, og måten vi samhandler og leverer tjenester til brukerne våre på. Programmet har et forpliktende samarbeid med NAV, Brønnøysundregistrene, Politiet og Lånekassen. Tilsvarende er det etablert et samarbeid mellom berørte departement: Finansdepartementet, Justis- og beredskapsdepartementet, Arbeids- og inkluderingsdepartementet, Kunnskapsdepartementet og Nærings- og fiskeridepartementet. Programmet har en kostnadsramme på kr 4,3 mrd og planlegges å være gjennomført i 2028.

I målene til den norske regjeringen og i KS’ digitaliseringsstrategi fremgår det et tydelig behov for sammenhengende tjenester med innbyggere og næringsliv i sentrum, og at det mangler styrings-/samarbeids- og arbeidsformer for å organisere seg på tvers. Utgangpunktet og konteksten for dette StimuLab prosjektet berører nettopp viktige områder i denne problemstillingen. Skatteetatens program "Fremtidens innkreving". Sammen med NAV, Brønnøysundregistrene, Politiet og Lånekassen skal vi rigge oss for fremtiden gjennom å effektivisere og sikre en helhetlig forvaltning av statlig innkreving i Norge. Og programmet har et høyt ambisjonsnivå gjennom visjonen 'Innkreving bare skjer' ute i brukers økosystem. Etablering av sammenhengende tjenester vil være en bærende bjelke i dette arbeidet, og det vil utfordre den etablerte organiserings- og ansvarsinndeling, og måten vi samhandler og leverer tjenester til brukerne våre på i dag.

Brukerne våre forteller at deres utfordring spenner på tvers av etater, mens vi i etatene ser det som krevende å levere på ønsker om sammenhengende tjenester. For vi har noen utfordringer i vår etablerte styrings- og utviklingspraksis: (1) Vi utvikler i stor grad tjenestene våre med utgangspunkt i det etablerte sektorprinsippet med avgrensende samfunnsoppdrag, styringslinjer, målsetninger og budsjett. (2) Vi har en styringspraksis om fører til at når et prosjekt/program av en viss størrelse besluttes (eks kravene i Finansdepartementets veileder for digitaliseringsprosjekter i Statens prosjektmodell), blir det ved igangsettelse styrt videre på bakgrunn av den kunnskapen som eksisterte på beslutningstidspunktet, og i tråd med kjente og etablerte styrings- og arbeidsformer. (3) Vi evner i liten grad å ta inn over oss ny kunnskap og nye muligheter som dukker opp underveis i prosjektperioden. (4) Vi har lange tidshorisonter som bringer med seg stor grad av usikkerhet, fordi behovet hos brukere, forretningsbehovene hos etatene, kostnadsbildet, teknologiske muligheter og andre kritiske faktorer konstant er i endring. Oppsummert gjør dette at tradisjonell sektortilnærming og prosjektmetodikk kommer til kort i møte med vår tids «wicked problems».

I slike situasjoner er det ikke nok å digitalisere eksisterende tjenester og prosesser. Vi må sikre oss at gode ideer og innovative løsningsforslag/-konsept som bidrar til transformasjon, blir fanget opp for maksimering av nytte og verdi for innbyggere og næringsliv. I StimuLab-prosjektet har vi derfor satt søkelys på hva som skal til for at styring og ledelse av et program, som har svært høye ambisjoner overfor eksterne sluttbrukere, skal lykkes. Og timingen er god nå når programmet står overfor en ny fase, og har gode muligheter for å utforske og bidra til nye og fremvoksende praksiser.

Men hva er da dynamisk nyttestyring? Vi tenker på det som en noe annet enn en tradisjonell tilnærming til nyttestyring og gevinstrealisering. Håper du fortsatt henger med, for om dette skal bli en ny praksis, så trenger vi flere bidrag og gode diskusjoner.

Dynamisk nyttestyring innebærer at retning og leveranser gjennom tiltaks levetid må kunne endres i takt med ny innsikt om behov og nytte, og at det aktivt søkes etter slik ny nytte, nye behov og nye mulige løsninger. På denne måten vil offentlig ressursbruk i mindre grad brukes på parallelle initiativ, og i større grad kunne bidra til samlende og relevante løsninger på samfunnsutfordringer. Dynamisk nyttestyring utfyller eksisterende styringsmetodikker for etatsstyring, prosjekter, program, produkter og økonomi, og innebærer ingen definitive veivalg i den forbindelse. All styringspraksis for komplekse utviklingstiltak i offentlig sektor må ta hensyn til forhold som demokrati, tillit, regelverk, organisering, kostnadsrammer, risiko, behov og tidsspenn. Det er derfor sannsynlig at en kombinasjon av ulike metoder for styring og ledelse må legges til grunn. Samtidig tenker vi at dynamisk nyttestyring har fellestrekk med ulike smidige metodiske innganger. Om vi tar utgangspunkt i “tradisjonell” nyttestyring tenker vi det er noen viktige forskjeller. Der førstnevnte legger vekt på å maksimere eksisterende nyttebetraktninger, så vil sistnevnte i større grad være åpen for at det kan komme innovative forslag som innebærer helt ny nytte som bør prioriteres og realiseres. Erfaringer fra prosjektet viser at det kan være krevende å fremme innovative forslag, spesielt om et tiltak allerede er igangsatt. Med dynamisk nyttestyring vil virksomheter være åpne også for radikale endringer i mål og resultater knyttet til tiltaket.

Et premiss for dynamisk nyttestyring er jo at innovasjonsforslag faktisk fanges opp. Vi foreslår derfor en praktisk tilnærming som følger:

• etablering av en innovasjonsportefølje, enten i virksomheten(e) eller i tiltaket 

• etablering av en organisatorisk kapasitet med kompetanse og ressurser som aktivt søker etter nye innovasjonsmuligheter / løsninger for å maksimere nytte

• verktøy for å bistå i vurderinger av forslag som kan innebære ny nytte eller som svarer ut nye behov 

• en prosessmodell med et rammeverk for å håndtere forslag til endring og innovasjon som oppstår underveis i et tiltak 

Det første punktet, en innovasjonsportefølje, er viktig fordi virksomheter i offentlig sektor trenger å finne det riktige balansepunktet mellom tradisjonell forbedring, nyskapning og det å håndtere transformative endringer.

Det andre punktet, etablering av en organisatorisk innovasjonskapasitet, er viktig fordi noen må ha ansvaret for å holde i de riktige innovasjonsprosessene, utforske det som ikke lar seg utrede og å styre innovasjonsporteføljen. Denne type ansvar krever en kombinasjon av tverrfaglig og spesialisert kompetanse (som designkompetanse) og en dedikert plass og rolle i organisasjonen. I tenkningen om dynamisk nyttestyring er kapasitetens formål å etablere og bruke verktøy for raskt å utforske potensialet i nye ideer eller endrede rammebetingelser, forstå ulike nyttekonsekvenser, og vurdere relevansen for det pågående tiltaket eller organisasjonen.

Gjennom tilpasninger av rammeverk som Ny syntese, Cynefin, og endringsteori har vi forsøkt å etablere et nytt rammeverk for dynamisk nyttestyring, som gir et felles språk for å vurdere nye muligheter og tilknyttet nytte.

Rammeverket Ny syntese har gitt oss inspirasjon til å utvikle måter å beskrive nytte og resultater for komplekse samfunnsutfordringer som går ut over de klassiske kost-/nyttevurderingene.

Cynefin-rammeverket gir oss nyttige holdepunkter når vi skal vurdere hvordan vi skal jobbe med en mulighet. Modellen beskriver ulike nivåer av kompleksitet og sier at hvilken problemløsningsmetode vi bør velge bør styres av dette. Gjeldende sentrale styringsmekanismer (som for eksempel statens prosjektmodell, økonomiregelverket) og velkjente rammeverk (som MSP, prosjektstyringsmodeller) bygger på forventinger om kausalitet og orden. Dermed er det en tendens til at gjennomføringen av store tiltak drar seg mot det ordnede domenet, og risikoen for å klassifisere alle utfordringer og muligheter som kompliserte (eller åpenbare) er stor.

Ved bruk av endringsteori (Theory of Change) får vi en måte å vurdere relevansen for nye forslag og den nye nytten. ved å tegne ut endringsteorien i sin helhet for det opprinnelige programmet/tiltaket og supplere med det nye forslaget vil det være lettere å vurdere hva som er det mest relevante stedet å realisere forslaget. Det bidrar også til vurderingen av betingelsene som ligger til grunn for programmets måloppnåelse må endres om det nye tiltaket blir realisert i en eller annen form.

Et premiss for dynamisk nyttestyring er at innovasjonsforslag faktisk fanges opp. Ved å legge til en rekkefølge og tilpasninger av de beskrevne rammeverkene, samt legge inn en avsluttende læringssløyfe, blir det hele til en prosessmodell for hvordan et etablert tiltak av størrelse kan vurdere et forslag om endring - med mål om å identifisere innovasjonspotensial og ny nytte. Vi har med oppløftende resultater testet deler av modellen på Framtidens innkreving.

Modellen er bygget opp i fem trinn:

1. Lytte, oppsøke eller motta innovasjonsmuligheter

1. Harmonisere og kvalifisere mellom nye muligheter og eksisterende (pågående/planlagte) tiltak

1. Vurdere innovasjonspotensial og kompleksitet ved forslagene

1. Omsette innsikt og beslutning til styringsdialog

1. Etablere læringssløyfe

Formålet med rammeverket for dynamisk nyttestyring er å bidra til en fremvoksende praksis hvor en kostnadsramme i større grad blir nettopp en ramme, og hvor fokuset i større grad handler om hvordan prosjektet kan maksimere nytte for brukere og eiere. Rammeverket bidrar til at styringskjeden for store og komplekse utviklingstiltak gis mulighet til raskt og smidig å vurdere hvordan det kan jobbes med nye innovasjonsmuligheter. Dette særlig når det gjelder å vurdere sammenhenger på tvers mellom ulike initiativ mht mål og gevinstpotensial, håndtere risiko i tidlig fase og kompleksiteten i forslagene. Den skal kunne gi norsk offentlig sektor et verktøy for å innpasse slik kunnskap og slike muligheter i den eksisterende styringspraksisen. Oppsummert vil rammeverket gi grunnlag for å effektivt vurdere om en tidligfase-idé bør/skal utvikles videre, samt hvordan ideen eventuelt kan sees i sammenheng med og bidra til økt nytte for pågående og planlagte tiltak.

Prosjektet har brukt eksperiment som metode, en prototyp- og testorientert tilnærming til funn og læring som endrer rammebetingelsene i praksis, og utforsker hvilke mulighetsrom som åpner/lukker seg gjennom prosessen. I eksperimentering er målet å skape nye læringssløyfer som fremskaffer nye refleksjoner og drøfting, mer innsikt og utforsker innovasjons- og transformasjonspotensialet. Eksperimentering har en åpen og eksplorativ tilnærming der det ikke er tydelig på forhånd hva utfallet vil være.

Rammeverket og prosessmodellen er i seg selv en prototype utviklet gjennom et Stimulab-prosjekt hvor programmet Fremtidens innkreving var hoved-caset. Oppdragsgiver var Skatteetaten, NAV og Brønnøysundregistrene, mens leverandørene var Rambøll, Agenda Kaupang og Halogen. I tillegg var det et tett og godt samarbeid med StimuLab teamet både i forkant og underveis, siden dette på mange måter var et ukjent terreng og en krevende problemstilling.

Gjennom en tverrfaglig og designdrevet prosess er det gjennomført en rekke eksperimenter hvor vi har utforsket nye og andre metoder og modeller for styring og utvikling. Det har vært viktig å ivareta hele spennet fra der innovasjonen skjer (gjennom konsepter, løsningsforslag og smidig utvikling), til den overordnede styringen som vedtar endringsforslagene. I tillegg til styring, er modning og eierskap til arbeid, og oppslutning om mål og løsningskonsepter, viktige suksessfaktorer for å lykkes med samhandling og utviklingsarbeid på tvers av sektorer.

Eksperimentene har vært med både deltakere i Fremtidens innkreving og andre aktører med erfaring fra innovasjon i store, offentlige virksomheter. Videre utvikling og skalering av rammeverket forutsetter at flere virksomheter starter eksperimenter med bruk av det. Per nå har den tverrsektorielle livshendelsen Alvorlig sykt barn ytret ønske å benytte seg av rammeverket, og sentrale metoder i rammeverket brukes i styringen av Fremtidens innkreving. Også Digitaliseringsdirektoratet er i prosess med å implementere relevante deler av rammeverket i sin nasjonale veileder for styring av livshendelser og sammenhengende tjenester.

Bakgrunn for innovasjonen

Hva gjør prosjektet innovativt:

Forventninger til offentlig tjenestekvalitet og produktivitet stiller nye krav til hvordan det offentliges tjenestetilbud utvikles og leveres. I offentlig sektor er det fortsatt en sektorbasert tilnærming til både løpende tjenesteyting og til utviklingen av de brukernære tjenestene. Dagens kunnskap og beslutninger blir styrende for utviklingsaktiviteter i lang tid framover, selv om det underveis tilkommer ny kunnskap og nye muligheter for innovasjon. I praksis ser vi i stor grad at kravene til utredninger og forventningene til dokumentasjon, når det er behov for statlig finansiering, er omfattende og fungerer som brems på bruk av ny innsikt og ny teknologi. Produktorientering og smidig tilnærming er en fremvoksende praksis både i, og mellom etatene. Dette bringer med seg nye og fremtidsrettede metoder, som utfordrer eksisterende praksis og styringsstrukturer. Derfor ser vi nå et behov for å gjøre tilpasninger i hvordan f.eks kravene i utredningsinstruksen oppfylles. Prosessmodellen for dynamisk nyttestyring har til hensikt å bidra til nettopp dette. Gjennom bruk av eksperimenterende tilnærming og smidigere metoder utfordrer vi både de etablerte kravene til dokumentasjon i tidligfase-arbeid, samtidig som vi setter søkelys på samfunnsnytten, reduksjon av risiko og verdi for bruker.

Rammeverket er innovativt fordi det kombinerer bruken av ulike verktøy, som tidligere har vært brukt hver for seg i IT-utvikling, styring og innovasjon. På denne måten søker vi å bidra til en fremvoksende praksis som ivaretar viktige styringshensyn i offentlig sektor samtidig som vi gir plass til fremtidsrettede og smidige strukturer og arbeidsformer. Gjennom prosessmodellen stilles det en klar forventning om at et prosjekt aktivt skal jakte på muligheter for å maksimere nytte. «Ny Syntese» brukes for å beskrive nytte og avhengigheter mellom ulike samfunnsaktører, mens endringsteori brukes for å etablere et felles språk på mål, konsekvenser, risiko og faktiske planlagte tiltak. Og gjennom «Cynefin» dekomponeres tiltak og ideer slik at aktørene får innsikt i, og kan vurdere hvor komplekst og komplisert endringsforslaget er, og hvordan det videre kan følges opp. På denne måten prøver vi å motarbeide fragmentering, og se på endringsmulighetene i et mer systemisk perspektiv enn for eksempel tradisjonell prosjektstyring eller programstyring. Rammeverket er et viktig bidrag til at en samlet offentlig sektor skal levere raskere resultater til eksterne sluttbrukere.

Nåværende status for innovasjonen

Dette rammeverket er en prototype, og kan være et bidrag inn i en større helhet for mer smidige styrings- og beslutningsstrukturer i offentlig sektor. Bruk av rammeverket gir grunnlag for å bygge forståelse på tvers av ulike ideer / konsepter og gjør dem sammenlignbare. Rammeverket bidrar også til å harmonisere og kvalifisere innovative endringsforslag, for en bedre forståelse av bestanddelene til en ide, og graden av kompleksitet. Oppsummert vil rammeverket kunne gi grunnlag for å vurdere om en tidligfase-ide skal forkastes eller utvikles videre, uten at det er brukt et omfattende antall utredningstimer, som ofte gjør det vanskeligere å forkaste en ide.

Videre utvikling og skalering av rammeverket forutsetter at flere virksomheter starter eksperimenter med bruk av det. Per nå har den tverrsektorielle livshendelsen Alvorlig sykt barn ytret ønske å benytte seg av rammeverket, og sentrale metoder i rammeverket brukes og videreutvikles i styringen av Fremtidens innkreving. Også Digitaliseringsdirektoratet er i prosess med å implementere relevante deler av rammeverket i sin nasjonale veileder for styring av livshendelser og sammenhengende tjenester.

Utvikling

Samarbeid og partnere

Innovasjonen er resultatet av et StimuLab-prosjekt. Oppdragsgivere var NAV, Brønnøysundregistrene og Skatteetaten. På leverandørsiden deltok Rambøll, Halogen og Agenda Kaupang. Prosjektet tok utgangspunkt i Fremtidens innkreving, et 7 års langt program hvor formålet er å modernisere og effektivisere forvaltningen av innkrevingen i Norge. Skatteetaten leder programmet i et forpliktende samarbeid med NAV, Brønnøysundregistrene, Politiet og Statens lånekasse for utdanning.

I arbeidet var sentrale aktører i respektive virksomheters toppledelse og øvrig linjeledelse involvert gjennom intervjuer, samlinger og eksperimenter. Gjennom hele innovasjonsprosessen ble det lagt vekt på deling og sparring på nasjonale arenaer og konferanser. Skisser og ulike anbefalinger er presentert og diskutert blant annet med D-Box – nasjonalt senter for tjenesteinnovasjon, Skates arbeidsutvalg, Digdirs nettverk for prosjekt-, program- og porteføljestyring, nettverket for sammenhengende tjenester og livshendelser, og på NOKIOS-konferansen. Gjennom hele prosessen har også Digdir og DFØ vært læringspartnere.

Brukere, interessenter, målgrupper:

Brukergruppen er primært ledere i sentrale roller i de samarbeidende etatene som enten har roller i programmet Fremtidens innkrevings styrende / besluttende organer, eller som i sin linjefunksjon blir berørt av leveransene til Fremtidens innkreving. Interessenter var prosjekt- / programdeltakere på alle nivåer i Fremtidens innkreving, programmets tverretatlige programstyre, etatenes toppledelse, departementsansatte i relevante avdelinger, og miljøer som har lykkes med innovasjon i etatene. Målgruppene var i hovedsak todelt: Ledelsen i Fremtidens innkreving og alle andre som jobber med utvikling av sammenhengende tjenester på tvers av sektorer (Livshendelsene, sentrale fagmiljøer)

Bakgrunnen for at det ikke var eksterne sluttbrukere som var målgruppe følger av at vi ønsket å fokusere på hva som skal til for at styring og ledelse av et program med svært høye ambisjoner overfor nettopp eksterne sluttbrukere skal kunne lykkes. I tidligere utviklingsarbeid har samarbeidsforpliktelsen ikke utfordret etatenes eksisterende ansvars- og styringsstrukturer. Det finnes ingen etablert beste praksis i Norge for hvordan sektorer skal lykkes sammen med å utvikle helhetlige og sammenhengende tjenester for innbygger og næringsliv.

Refleksjoner

Resultater og gevinster:

En realistisk ambisjon for vår innovasjon er å endre praksis for hvordan vi i offentlig sektor tilnærmer oss utviklingsarbeid på tvers av sektorer. Gevinsten antas å være mer effektivitet i tjenesteproduksjon ved at store omfattende utredninger til en viss grad kan erstattes av en mer smidig tilnærming, hvor vi i tidlig fase utforsker og tester hva som kan gi verdi for sluttbrukere, og evt forkaster ideer på et tidlig stadium om det ikke gir verdi. Dette vil påvirke omfanget av ressurser brukt både på ledernivå og i utviklingsmiljøene i tidligfasearbeid, og også kunne bidra til å gi større treffsikkerhet på løsninger som utvikles og settes i produksjon. I tillegg kan det gi en merverdi både internt i store etater og mellom sektorer hvor man har mange utviklingsinitiativ på gang. Vår modell, dynamisk nyttestyring kan gjøre det enklere å se hvilke initiativer som allerede er i gang og raskt foreta en vurdering av om det kan være interessant å samskape med noen av disse i stedet for å starte på noe nytt alene.

Utfordringer og feiltrinn:

Å jobbe med eksperimenterende fagutvikling innenfor utviklingsarbeid med store budsjetter og pågående prosesser, gjør det viktig å være bevisst egen påvirkning på omgivelsene. Å jobbe i høy fart med metodeutvikling i grenselandet mellom tradisjonell ledelse og sterke fagmiljøer som eksempelvis jus, IT og smidig ledelse, kan gjøre det krevende å jobbe eksperimentelt. Vår utfordring var å fasilitere samskapende arbeidsformer med “passe konfliktnivå”, for utprøving av gode beslutningssituasjoner. Å gjennomføre dette arbeidet i en vekselvis fysisk og digital arbeidsform ga ytterligere utfordringer. Her kom den designdrevne fasiliteringen til god nytte, da den samskapende arbeidsformen bygger felles opplevelser. Den visuelle prosessen skaper modeller av forståelse eller forslag på en rask og ressurseffektiv måte. Forslag ble prototypet og brukertestet ved jevnlige intervaller. Da prosjektet nærmet seg beslutningspunkter av særlig høy kritikalitet, ble denne arbeidsformen komplimentert med tradisjonelle notater og skriv. For å sikre presisjon og beslutninger som kunne hentes tilbake inn i egne arbeidssituasjoner til de respektive deltakerne.

Suksesskriterier:

Investere i kapabiliteter for styring og ledelse som er tilpasset kompleksiteten i oppgaven de faktisk jobber med. For å få til dette på en ressurseffektiv og kvalitativ god måte, må det samskapende arbeidsprosesser til.

Helhetlige brukerreiser på tvers av sektorer - forståelse av hvordan endringene som foreslås treffer menneske de er til for, både på et brukerperspektiv og samfunnet de er en del av.

Brukerorientering som en viktig dimensjon når mulighetsrommet utforskes.

Kombinere arbeidsformer for ulike behov som trengs for å realisere store tunge utviklingsløp, med rammeverk som understøtter oppgaver som fordrer mer eksperimenterende arbeidsformer

Systemorientert design som tilnærming for å ivareta viktige sammenhenger i et utviklingsløp handler om å gjøre kompleksiteten til en berikelse og en kilde til inspirasjon for ulike måter å løse en situasjon. Det handler og om å unngå grep som forenkler problemstillinger, prosesser eller tiltak på feil måte eller med feilaktig argumentasjon.

Dersom styrings- og ledelsesprosesser ikke tåler kompleksiteten endringen de har besluttet og skal styre etter så trenger vi å bedre deres kapasitet. Dette kan gjøre gjøres ved å hente inn flere faglige bidrag, slik som demonstrert i dette prosjektet gjennom å trekke på designmetode inn i styringsgruppe rommet.

Dette rammeverket er et grep for å gi denne kapasiteten til styrende og ledende roller.

Noen sentrale føringer for hvordan offentlig sektor skal innrette sin dialog med eksterne sluttbrukere

Mer styring fra departementene på verdi for bruker, samfunnsnytte og uavhengig av sektorinndelingen

Gjenbruk, replikering og overførbarhet:

Per nå har den tverrsektorielle livshendelsen Alvorlig sykt barn ytret ønske å benytte seg av rammeverket, og sentrale metoder i rammeverket brukes og videreutvikles i styringen av Fremtidens innkreving. Også Digitaliseringsdirektoratet er i prosess med å implementere relevante deler av rammeverket i sin nasjonale veileder for styring av livshendelser og sammenhengende tjenester

Rammeverket er allerede benyttet i forprosjektet «Sikre korrekt utbetaling» i programmet Fremtidens innkreving. Bruk av rammeverket ble initiert av fagpersoner fra leverandørene (Agenda Kaupang og Halogen), som var en del av forprosjektet. Deler av rammeverket ble også tatt inn i arbeidet med videreutviklingen av Fremtidens innkreving, mer konkret i arbeidet med programmets satsningsforslag for steg 2 av programmets arbeid.

Rammeverket kan passe både internt i, og mellom, de store virksomhetene hvor utviklingstakten er høy og det som skal utvikles er langsiktig. I tillegg til i offentlige etater, er kanskje dette arbeidet særlig relevant for de som jobber med livshendelsene, eller på andre måter har en ambisjon om å levere sammenhengende tjenester ut til innbyggere og næringsliv. Dette kan også inkludere privat sektor.

Læringsutbytte:

Rammeverket bidrar til å bygge bro mellom ulike initiativ gjennom et felles språk mellom de ulike initiativtakere og deres ideer.

Rammeverket står seg dessverre ikke alene uten at det også gjøres endringer i prosesser for endringshåndtering og etablert tilnærming til håndtering av risiko. Men rammeverket muliggjør at aktører fra programmet kan skape erfaringer rundt endringshåndteringen og casemateriale som trengs for å gjøre de har beskrevne endringene.

Allerede besluttede planer, estimater og budsjettrammer kan trumfe selv den beste ideen uavhengig av potensialet for nyttevirkninger.

Akseptere at det kreves andre arbeidsformer når utfordringen som skal løses har høyere grad av kompleksitet, enn at den er komplisert.

Samt at behovet for å videreutvikle disse verktøyene absolutt er til stede og er større enn dette prosjektet kunne møte i første omgang.

Annet:

Drøfting rundt styring og ledelse kan, etter prosjektets erfaring, ofte ende i abstrakte faglige diskusjoner mellom leirer som står langt fra hverandre. Det er også lite casemateriale eller prosjekterfaring som lar oss drøfte ulike faglige tilnærminger samtidig, da hver case stort sett bare har erfaringer som lar oss drøfte enkelte faglige rammer. Et viktig bidrag fra dette prosjektet var derfor å skape en plattform for å drøfte flere ulike faglige tilnærminger samtidig.

Denne plattformen bestod av rammebetingelser for å eksperimentere. Noe som ga oss muligheten til å prøve oss frem. Samt at vi etablerte visuelle modeller for å fasilitere samtalene med de involverte. Eksempel kan være fremstillinger av programmer, som lot oss drøfte Managing Successful programs (MSP), og samtidig agil eller designdrevet prosessledelse. Rammeverket dynamisk nyttestyring har flyttet samtaler ned fra det abstrakte, til å bli konkrete og presise bidrag som demonstrerer nytte i en arbeidshverdag. Arbeidet har eksemplifisert at forbedringer i prosesser, verktøy og betingelser for styring og ledelse også kan utvikles iterativt gjennom designdrevne prosesser. Og gjennom samskapende prosesser, lagt til rette for at folk med domene kunnskap og som fremtidige brukere, får bidra i utviklingen.

En læring er også at en arbeidsprosess testet ut i realistisk situasjon, er effektivt for å oversette behov til endringsforslag. Denne måten å utvikle iterativt og brukersentrert tar ned risiko, så vel som å øke tempoet på utviklingen. Tilbakemeldinger fra de som har opplevd eller blitt presentert verktøyet, applauderer den avgrensede og presise formen bidraget kommer i.