Meir trening gir betre løysingar
Mange som kjem til Digitaliseringsrådet ser etter nye måtar å styre utviklingsaktivitetane sine på. Nye arbeidsformer og nye måtar å organisere samarbeid på er i ferd med å breie om seg. Det gir resultat – nye og betre løysingar kjem raskare brukaren til gode!
Det er spennande å sjå korleis offentlege verksemder testar og trener på korleis dei skal innrette og organisere utviklingsarbeidet sitt. Mange seier at dei jobbar smidig, men samtidig erfarer vi at nokre er organisert og styrer etter prinsippa frå den tradisjonelle prosjektmodellen.
Det er verksemder som har starta jobben med å opprette varige, smidige og meir eller mindre autonome team. Då snakkar vi om produktorganisering. Då er det fleire element i verksemda som er i spel – både arbeidsprosessar, fullmakter og ansvar i organisasjonen. Det påverkar leiinga og forholdet til det overordna departementet òg.
I denne delen deler vi erfaringane frå nokre verksemder som har valt ulike retningar for korleis dei innrettar utviklingsarbeidet. Dei testar og trener for å skape meir fart og betre løysingar. Det er særleg tre område, eller treningsfelt, som vi opplever er viktige i denne prosessen:
- trening i måten vi skaper verdi på
- trening for å skape verdi raskare
- trening for å tilpasse oss omgivnadene våre
Digital transformasjon betyr at man transformerer måten man skaper verdi på – med teknologi som virkemiddel, ikke hjelpemiddel. Det handler om å skape verdi kontinuerlig i høy takt. Når omgivelsene er uforutsigbare, er evnen til å tilpasse seg langt viktigere enn å lage og følge en detaljert plan!
Trening i måten vi skaper verdi på
God involvering er viktig for å levere nytte tidleg og i høg takt. Det har vi tatt opp i fleire av dei tidlegare rapportane våre.
Å jobbe brukerorientert og involvere brukerne i tjenesteutviklingen har vært blant de viktigste og hyppigste anbefalingene fra Digitaliseringsrådet siden rådet ble opprettet i 2016. Perspektivene utvikler seg: I starten ga vi virksomhetene råd om å snakke med reelle brukere. Så anbefalte vi å trekke inn brukerne tidlig i utviklingsprosessen, deretter å ha dem med gjennom hele prosessen.
Digitaliseringsrådets erfaringsrapport frå 2020 Tenk som brukeren
Involver brukaren heile vegen
Tilbakemeldingar frå brukarar er avgjerande for å kunne skape verdi av løysingane. Det er fleire måtar å skaffe innsikt på og fleire metodar ein kan bruke. Vi gir mange anbefalingar om å starte utviklingsarbeidet ved å engasjere tenestedesignarar, utvikle brukarreiser og teikne draumebilde. Målet er at verksemdene i større grad skal kunne ta "utanfråblikket", sette seg inn i situasjonen for brukaren og skaffe seg ei betre forståing av kva dei skal løyse.
Det er meir utfordrande for verksemdene å halde ved like denne innsikta og sikre at det dei leverer, skaper kontinuerleg verdi. Krev dette andre samhandlingsformer med omgivnadene?
Helsedirektoratet var i Digitaliseringsrådet med livshendinga Alvorleg sjukt barn og fortalde at dei i dette prosjektet går nye vegar for å vere tett på dei ulike brukargruppene sine. Dei har mellom anna oppretta ulike former for brukarpanel, med både ungdom og pårørande. Brukarpanela påverkar gjennom hyppig kontakt. Metodikken har dei i stor grad henta frå DigiUng-programmet.
Dei siste åra har vi gitt fleire råd om å etablere samstyringsarenaer som involverer brukarar, samarbeidsaktørar i offentleg og privat sektor og leverandørar. Denne styringsforma har, over tid, blitt utvikla og prøvd i eit samspel mellom stat og kommune på mellom anna helseområdet. Vi trur at vi framover kjem til å sjå mykje meir av denne forma for involvering og samstyring.
Trekk aktørane inn i utviklinga
Vi anbefaler at verksemdene vel ut aktørar og trekker dei meir inn i utviklinga av løysingane. Hausten 2022 behandla vi prosjektet Digital gravferdsmelding. Vi anbefalte Statsforvaltaren i Vestfold og Telemark å ta med fleire av aktørane inn i sjølve utviklinga av tenesta, som gravferdsbyrå, gravferdsmyndigheiter og systemleverandørar. Vi har erfaring med at dei som lykkast med tenester som omfattar både private og offentlege aktørar, er dei som jobbar tett saman.
Statsforvaltaren i Vestfold og Telemark har erfart at aktørkartet blei breiare og større enn dei såg for seg i starten. Når dei involverer aktørane, ser dei behovet for nye tenester og oppgåver. Dette er dei opne for å utvikle seinare. Det er ikkje lenger snakk om eit tidsavgrensa prosjekt, men ei langsiktig utviklingsoppgåve. Det handlar om å tenke stort og starte smått.
Mattilsynet samarbeider med aktørane i eksportnæringa. Dei er opptatt av at samarbeid med bransjen må innebere direkte kontakt med aktørane, i tillegg til bransjeorganisasjonane. Aktørane er dei som best formidlar dei konkrete utfordringane dei står i, og dei har forretningsmessig eigeninteresse av å sikre ein god flyt frå fjord til bord.
Opne prosessar skaper heilskap
Smidige metodar er noko utviklarar kjenner godt til, og dei har sterke forventningar om å kunne jobbe i sjølvstendige team i det offentlege òg. Spørsmålet som då dukkar opp i verksemdene, er kor sjølvstendig det enkelte teamet skal vere. Det kjem an på kor god forståing teama har av verdikjeda dei er ein del av, og korleis dei er knytte til andre team. Vi erfarer at verksemder jobbar på ulike måtar for å sikre openheit og innspel frå tilsette utanom teama, og for å sikre at teama ikkje blir ein "organisasjon i organisasjonen".
Sikt, som er tenesteleverandøren til kunnskapssektoren, har oppretta ulike porteføljestyre for enkelte av produkta sine. I porteføljestyret sit brukarane av dei aktuelle løysingane. Slik sikrar Sikt at brukarane har medråderett i prioriteringa av utviklingstiltaka.
I Innovasjon Noreg har satsinga Ein veg inn, som skal gjere det enklare for bedrifter å komme i kontakt med verkemiddelapparatet og gjere det meir brukarvennleg. Kvar månad held dei opne demoar frå kvart av produktområda sine, for samarbeidsaktørar og interessentar i heile forvaltninga. Digitale møte sikrar openheit ut mot interessentar og samarbeidsaktørar utan å krevje stor innsats frå verken Innovasjon Noreg eller tilhøyrarane.
Skap kultur for læring
Vi anbefaler ofte verksemder å lære av andre. Erfaringa vår er at verksemdene er gode til å lære av kvarandre på område som handlar om fag og samfunnsoppdrag. Verksemdene er òg flinke til å dele av eigne erfaringar. Vi meiner at fleire må vere nysgjerrige og innhente erfaringar når det gjeld utvikling av tenester og nye måtar å jobbe på.
Det er behov for å utvikle og bygge opp læringskulturar i dei enkelte verksemdene. Læringskultur handlar òg om evna til å ta imot innspel og innarbeide dei i utviklingsarbeidet. Mange kan for eksempel oppleve tilsyn som utfordrande. Det er lett å komme i forsvarsposisjon. Kan ein snu på det og i større grad ønske slike kritiske gjennomgangar velkomne?
Då Patentstyret fikk eit arkivtilsyn, brukte dei tilsynsrapporten aktivt og prioriterte områda som blei peika på.
Ønsk tilsyn velkommen! Det første tiltaket var lukket etter kort tid. Nå er alle tiltakene lukket.
Trening for å levere tidlegare og hyppigare
Fleire organiserer no utviklingsarbeidet sitt i varige produktteam, i staden for å etablere midlertidige prosjekt. Fordelane med å innrette utviklingsaktiviteten på denne måten er openberre. Ein unngår utfordringane mange støyter på når dei skal overlevere prosjektet til linja. Dei startar smått og leverer raskt, slik at feil blir luka ut tidleg. Utviklingshorisonten er varig, slik at ein raskare kan møte nye behov og innlemme ny teknologi. Produktteama jobbar tverrfagleg. Dermed kan ein i sjølve styringa av utviklinga vere meir merksam på verdiskapinga enn på fastlagde leveranseplanar.
Nokre verksemder har tatt dette så langt at alle medarbeidarane høyrer til i eit produktteam. Samtidig blir gjerne organisasjonen styrt i ein tradisjonell struktur med fagavdelingar og støtte- og stabsfunksjonar. Organisasjonen får dermed både ei vertikal og ei horisontal styringsform. Verksemder som har etablert ein slik organisasjon, er Sikt og Nav.
Etabler tverrfaglege team
Vi anbefaler ofte verksemder å sette saman tverrfaglege team der ressursar frå fagsida jobbar saman med ressursar frå IT. Vi meiner at dette styrker teama og bidrar til at verdi kan bli skapt raskare. For eksempel er det ein stor fordel at juridiske utfordringar blir oppdaga raskt.
Vi anbefaler at fagsida (også kalla forretningssida) får ansvaret for å leie teama. Vi erfarer at dei som følger denne anbefalinga, opplever arbeidsforma som nyttig og god.
Produkteiere er fagpersoner fra forretningssiden, som linjeledelsen i forretning har tillit til. Det har vært en form for vendepunkt for oss. Dette sørger for felles forståelse i virksomheten om hva vi ønsker å få til.
Samtidig er det ikkje enkelt. Nav har òg evaluert produktorganiseringa si. Dei erfarer mellom anna at det er utfordrande når ein meir tradisjonell forvaltningskultur møter ein smidig produktutviklingskultur. Eit læringspunkt er at ein må jobbe med grunnleggande respekt og nysgjerrigheit for kvarandre sine fagområde. Dette må ein trene på.
Bygg intern kompetanse for framtida
I rådsmøta snakkar vi ofte om korleis verksemdene kan bruke utviklingsarbeidet til intern kompetanseutvikling. Dersom offentlege verksemder skal vere førebudde til å møte utfordringane som kjem, krev det at fleire personar innanfor kvar verksemd jobbar direkte med digitalisering.
Verksemdene må vri kompetanseprofilen i organisasjonen framfor å auke talet på tilsette. Dette krev stor merksemd på intern kompetanseutvikling. Ved å trekke fagsida meir inn i utviklingsarbeidet bygger ein breiare kompetanse. Dette går begge vegar. IT-tilsette får betre forståing for dei verdikjedene som arbeidet skal støtte opp under, mens fagtilsette får betre kompetanse på teknologi.
Vi anbefalte blant anna Kulturdirektoratet å etablere og bemanne rollene knytte til produktorganisering som ei varig endring, ikkje berre for ein prosjektperiode.
Verksemdene må tenke nytt om korleis dei skal bygge kompetansen. Mattilsynet har gått føre på dette feltet og er den første offentlege aktøren som har blitt medlem av Digital Norway, mellom anna for å utvikle den interne kompetansen sin.
Det er en av hoveddriverne til at vi nå blir med som medlem i Digital Norway. Der kan vi komme tettere på og søke kunnskap hos aktører som leder an på mange av de områdene vi også skal bli bedre på.
Bruk samfunnsoppdraget til å rekruttere IT-kompetanse
Dei fleste verksemdene som kjem til Digitaliseringsrådet, har behov for å bygge opp tilstrekkeleg intern IT-kompetanse. Dei verksemdene som lykkast best med å konkurrere på arbeidsmarknaden, klarer både å vise at dei har tatt i bruk nye arbeidsmetodar, og knytt samfunnsoppdraget sitt tett til arbeidsoppgåvene i stillingsutlysingane. Det er dei faglege utfordringane i offentleg sektor som gjer det attraktivt for IT-folk å takke ja til eit jobbtilbod, ikkje lønna i offentleg sektor.
Vi anbefalte Finanstilsynet å vere til stades der dei ønsker å rekruttere frå, og vidare at dei burde tilby sommarjobbar til studentar med eit engasjement for finans/økonomi, data science og teknologi.
Det er stor konkurranse om dei gode hovuda. Så godt som alle verksemdene fortel at det er utfordrande å rekruttere digital kompetanse. Både Lånekassen og Mattilsynet har satsa på nye måtar å rekruttere utviklarar på.
La toget gå! Bo og jobb lokalt, så får du mer tid – til det du liker best
Fleksible metodar for å skaffe ekstern kompetanse
Alle verksemder vil på eit eller anna tidspunkt ha behov for ekstern konsulenthjelp. Av og til er det behov for spesifikk kompetanse i kortare periodar. I nokre periodar er det høgare aktivitet enn i andre.
Fleire verksemder har lagt om innkjøpsstrategien sin når det gjeld IT-kompetanse. Eksempel her er NRK, Ruter og Mattilsynet. I staden for å inngå langsiktige leverandøravtalar bruker dei ei dynamisk innkjøpsordning som gjer at dei kan skaffe ekstern kompetanse raskare og til mindre, meir definerte oppgåver. Men dette krev at verksemda i større grad må ta førarrolla i utviklingsa.
Kor sjølvstendige kan teama vere?
Dei som har jobba lengst med produktutvikling, trener på kor sjølvstendige teama skal vere. Evalueringa av produktmodellen til Nav framheva to område som spesielt utfordrande og som avgrensande på sjølvstendet til teama. Det første er behovet for å koordinere og prioritere på tvers av team. Det andre er behovet for å ha god forståing for når det skal veljast digitale fellesløysingar, sett opp mot behovet for å utvikle eigne løysingar i teamet.
Mange verksemder organiserer design- og arkitekturkompetanse samla som ein felles ressurs. Formålet er å sikre heilskap på tvers av teama og god gjenbruk av eigne og nasjonale fellesløysingar. Dette avgrensar autonomien til det enkelte teamet, men varetar eit heilskapleg perspektiv.
Sjølv om denne kompetansen blir organisert på tvers av teama, vil det gjerne vere behov for å endre arbeidsmåten og innhaldet i tradisjonelle roller, mellom anna verksemdsarkitekten, som i større grad bør delta i dialog for å formidle og utvikle arkitekturen. Les meir om i dette masteroppgåva: En smidigere arkitekturprosess - fra "hviskeleken" til felles arkitekturforståelse.
Trening for å tilpasse oss omgivnadene
I fjor spurde vi om det var rom for at ein erfaringsrapport rettar blikket framover òg. Vi presenterte nokre trendar som offentleg sektor må ta omsyn til framover:
- mindre økonomisk handlingsrom
- auka behov for sikkerheit
- større konkurranse om kompetanse
- utanforskap og auka forventningar frå brukarar
- nye organisasjonsformer som veks fram
Desse trendane vil halde fram med å påverke oss framover, samtidig som nye, ukjende og ulike trendar treffer kvar enkelt verksemd på ulike måtar. Det blir viktig for alle å kunne navigere i ei ukjend framtid. Pandemien og flyktningstraumen frå Ukraina lærte oss at dramatiske hendingar skjer når du minst ventar det. Vi må vere førebudde og rusta til slike uventa hendingar.
Treng vi (veg)kart?
Vi har ofte gitt som råd å "utarbeide eit vegkart". Samtidig har ei verksemd gitt oss tilbakemelding om at omgrepet "vegkart" høyrer til gamle prosjektmodellar, ikkje til produktutvikling. Vi diskuterte derfor dette nærmare.
Er utgreiingsarbeid og vegkart som vi kjenner det, eit hinder for evna til å omstille seg når det uventa skjer? Er det eit hinder for innovasjonsevna? Tar tradisjonell planlegging bort verdifull tid som kunne gått til meir utprøvande utvikling i teama? Kor mykje skal ein planlegge før sjølve kodearbeidet startar.
Ei verksemd foreslo at vi skulle skifte frå "vegkart" til "strategisk målbilde" eller "strategisk kompass". Dei opplevde at eit felles strategisk målbilde for teama og resten av organisasjonen gjorde det klart korleis oppdraga til teama heng saman med oppdraga til dei ulike fagseksjonane. Samtidig var dei tydelege på at slike kompass ikkje må låse leveransar langt fram i tid.
Vi har et strategisk målbilde og har utarbeidet et strategisk kompass for å tydeliggjøre vår utviklingsretning
Det er ikkje nokon fasit på dette punktet, og vi held fram med å lære og trene som alle andre. Vi har framheva at ei av hovudutfordringane med produktorganisering og autonome team kan vere at ein mister heilskapsperspektivet av syne. Arbeidsforma utfordrar leiinga òg. Korleis skal leiinga få kunnskap om framdrifta i teama? Korleis kan leiinga vurdere om teamet jobbar i rett retning? Neste del av rapporten går i djupna på dette.
Ta i bruk nye verktøy
Offentleg sektor treng nye verktøy som kan hjelpe oss å navigere i stadig omskiftelege omgivnader. Dette gjeld innovasjonsmetodar, metodar for å kunne beskrive og navigere mot framtida og strategiske kompass. Nokre meiner at heile styringsmodellen i staten må endrast. Siste del av rapporten går nærmare inn på dette.
Brønnøysundregistra administrerte prosjektet BioDigSirk som skulle vurdere og beskrive løysingar som kan føre til betre ressursutnytting i bionæringane. Dei kom til oss i rådet to gonger i løpet av 2022. Det var mellom anna vanskeleg for dei å beskrive forretningsmodellen for området. Ei av anbefalingane vi gav dei, var å konkretisere arbeidet sitt ved hjelp av demonstratorar. Dette opplevde dei som ei relevant anbefaling. Ved hjelp av demonstratorar var det lettare å konkretisere forretningsmodellen.
Det er nok mange som arbeider med samarbeidsprosjekt og samanhengande tenester, som vil kjenne seg igjen i erfaringane frå BioDigSirk. Verktøy for forretningsmodellering tar utgangspunkt i aktivitet innanfor ei verksemd, og eignar seg ikkje så godt når verdikjedene går på tvers av verksemder.
Ein demonstrator er ei enkel digital teneste som er utvikla for å vise eit moglegheitsrom innanfor eit område. Eksempelvis har Direktoratet for byggkvalitet utvikla ein demonstrator for Fellestjenester PLAN.
Kor fort kan vi gå fram?
Nokre er bekymra for at vi endrar verksemdene våre for fort, og at vi kjem til å snuble på vegen. Kor raskt kan vi eigentleg endre verksemdene våre? Dette må kvar enkelt verksemd kjenne på og ta omsyn til. Det er stor variasjon i kor digitalt modne dei ulike verksemdene som kjem til oss, er. Den tekniske infrastrukturen varierer òg mykje.
Vi har gitt fleire verksemder råd om å gå gradvis fram og opprette varige produktteam med kontinuerleg utvikling når dei skal omstille verksemda. Samtidig har vi lært at for nokre er det rett å gå "all in" og etablere mange team samtidig. Dei satsar på å gå breitt ut for å få eit ordentleg erfaringsgrunnlag som dei kan lære av.
Kvar enkelt verksemd må ta stilling til kva som passar for dei. Det viktige er at dei klarer å endre og tilpasse undervegs dersom verksemda ikkje når dei ønskte måla.