Regjeringa styrer farten

I erfaringsrapporten vår frå 2017 sette vi fingeren på tre område som er krevjande for verksemdene å handtere – og som samtidig er avgjerande for at dei skal lykkast. Dette definerte vi som dei gordiske knutane:

• å ta ut gevinstar og dokumentere korleis dei er tatt ut
• å få til samarbeid på tvers
• å skape fornying

Vi har komme tilbake til dei gordiske knutane i fleire rapportar, og vi har lært mykje undervegs i møta våre med toppleiarar frå verksemder, og nokre gonger departement. Rådet har gjennom fleire rapportar komme med tips om rolla til departementa og kva dei kan gjere.

Digitaliseringsstrategien og innovasjonsmeldinga slår fast at vi må jobbe på nye måtar – fornye oss. Smidig tenesteutvikling, heilskapleg brukarorientering og produkt-/tenesteorganisering i verksemdene er nokre av svara på dette. Forvaltninga er inne i ein digital transformasjon, med nye samarbeidsformer og teknologiutvikling som går raskt. Det er ingen grunn til å vente på den digitale transformasjonen. Vi står allereie i han.

Vi må ha rammevilkår, praksis og kultur for samarbeid på tvers og fornying for at utviklinga ikkje skal bremsast. Og det er regjeringa som må ha hendene på rattet. Det er dei som kan styre farten. I denne delen kjem vi med innspel til regjeringa om korleis dei kan ta ansvar for fornying og meir samarbeid.

Sett tydeleg retning og følg opp effektar

I 2017 stilte vi spørsmålet "Kva er problemet med gevinstrealisering?". Den gongen trekte vi fram årsaker som uklare mål og uklare føresetnader. Vi peika på dette som svakheiter i avgjerdsgrunnlaget. Vi viste òg til svak interesse frå departementa når det gjaldt å følge opp om tiltaka hadde effekt.

Vi har sett ei kraftig utvikling sidan 2017. Smidig utvikling, tverrfaglegheit i tenesteutviklinga og organisering av verksemdene etter produkt og tenester har endra landskapet for styring. Tenestene til etatane blir i større grad levert gjennom digitale produkt. Det er mindre skilje mellom digital produkt-, teneste- og regelverksutvikling.

Vi erfarer at departementa framleis legg mest vekt på gevinstar som er beskrivne før utviklinga starta. Når gevinstane skal realiserast, legg dei stor vekt på effektivisering knytt til kvar enkelt etat.

Dette kan gjere at departement og etatar praktiserer ulike modellar og snakkar ulike språk når dei set mål for kva dei skal oppnå. Det same gjeld for korleis arbeidet skal innrettast, og korleis dei skal følge opp måloppnåinga.

Å gå frå papir til digitalt gir store gevinstar i produktivitet, gitt at verksemdene skal halde fram med å levere same tenesta. Her er nok i stor grad produktivitetspotensialet tatt ut. Når utfordringa er å finne betre løysingar for brukarane og andre aktørar, må måla stimulere til nye måtar å jobbe på, ikkje berre handle om effektivisering av forvaltninga.

Felles mål om brukareffekt er ein del av løysinga

Å tenke som brukarane og å involvere brukarane i tenesteutviklinga har vore blant dei viktigaste og hyppigaste anbefalingane frå Digitaliseringsrådet sidan det blei oppretta i 2016. Smidig metodikk og produktorganisering støttar godt opp under dette. I erfaringsrapporten frå 2020 Tenk som brukeren, skreiv vi at departementa må legge meir vekt på resultat som følger av samarbeid med andre, framfor berre å sjå på resultat i eigen sektor eller eiga verksemd.

Dessverre ser vi få eksempel på at det blir styrt etter mål om samla effekt for brukarane. Brukarorienteringa blir borte eller oppstykka på vandringa si gjennom hierarkiet. Dette fører til at samanhengen mellom dei politiske ambisjonane og tenesteutviklinga blir svak. Vi opplever at departementa ikkje er systematiske nok når det gjeld å tenke heilskap for brukaren i styringa av etatar og sektorar, sjølv om brukarorientering står høgt på den politiske dagsordenen.

Regjeringa bør i større grad sette felles mål om brukareffekt og stille krav til samarbeid. Dei felles måla bør ein sette på tvers av departement og saman med verksemdene det gjeld. Dette er ein meiningsfull måte å stille krav om å utvikle gode tenester i samarbeid. Verksemdene treng handlingsrom til å finne ut korleis dei saman kan levere på måla. Ei utprøvande tilnærming tar ned risiko, men det må vere heilhjarta og involvere alle nivåa i departementa.

Ver ambisiøse og tenk heilskap

Digitalisering skal gi betre tenester til innbyggarane, næringslivet og det frivillige, og effektivisere forvaltninga.

Sven Marius Urke, medlem Digitaliseringsrådet og direktør Domstoladministrasjonen

Digitalisering er ein del av løysinga for å møte dei store utfordringane som klima, mangel på arbeidskraft og så vidare. Regjeringa må vere ambisiøs og tenke på heilskapen når ho set mål. Gode mål stimulerer til fornying.

Vi gir råd til toppleiarar om korleis dei kan ta initiativ til viktige avklarande diskusjonar om korleis ein kan sette gode mål. Mange fortel oss at det er vanskeleg. Råda til verksemdsleiarane handlar ofte om å gå i tettare dialog. Etatane må jobbe saman med departementa om mål og politisk engasjement. Vi har òg gitt ein del råd om korleis styringa i departementa må utviklast når verksemdene jobbar på nye måtar.

Det å tenke utover det enkelte departementet krev utvikling av kompetanse og kultur i departementa. Oppdragslaboratoriet frå Direktoratet for forvaltning og økonomistyring er eit godt initiativ. Formålet er å skape ein ny arena for utforsking av felles utfordringar, tverrfagleg samarbeid og eksperimentering.

Vi må tore å sette ambisiøse mål og lage den gode historia om kva vi skal oppnå. Kva samfunnsutfordring prøver vi å løyse? Ofte vil målet vere større enn verksemda, sektoren og ansvarsområdet til ein enkelt statsråd. I utgreiingsinstruksen står det: "Det bør formuleres mål både for samfunnet som helhet og for målgruppen(e) som man ønsker å endre situasjonen for." Dette er eit godt utgangspunkt for å identifisere behov for samarbeid og meir heilskapleg brukarorientering.

Magne Jørgensen, medlem Digitaliseringsrådet og professor OsloMet / Universitetet i Oslo

Moderniser metodikk, rettleiing og praksis for gevinstrealisering

I møta våre med verksemdene snakkar vi stadig oftare om verdien av meir og betre data. Mange av verksemdene har store ambisjonar når det gjeld tilgang til data frå andre aktørar, deling med andre og samanstilling og analyse av store datamengder. Dette er viktig for å kunne levere gode analysar til departementa og betre og meir samanhengande tenester til brukarane.

I datadrivne initiativ blir kostnads- og gevinstbildet eit heilt anna enn då det handla om å forbetre ein saksflyt eller ein prosess i ei verksemd. Det kostar mellom anna å halde ved like data som andre skal bruke. I dialogen verksemdene har med departementa, møter dei usikkerheit og svak forståing for at dette er ein varig kostnad for dei som må investere, samtidig som gevinstane kjem ein annan stad.

Regjeringa bør modernisere metodikken, rettleiinga og praksisen for gevinstrealisering. Dagens metodikk og praksis passar dårleg saman med smidig utvikling og datadeling.

Prøv ut nye kontrollmekanismar

Når endringar kjem raskt og vi skal levere verdi løpande, vil det vere behov for kontrollmekanismar som bidrar til tillit, handlingsrom og rask endring. Om ei verksemd rapporterer på opphavleg skisserte gevinstar, gir ikkje det eit departement tryggleik eller tilstrekkeleg kontroll på at arbeidet går rett veg.

Korleis kan departementa og etatane måle og framstille verdiskaping slik at det skaper tryggleik og tillit? Vi trur det handlar om å vise effekt og verdi, men vi må trene og prøve oss fram.

Still krav om meir samarbeid på tvers

I erfaringsrapporten vår frå 2022 løfta vi fram behovet for at departementa tar ei aktiv rolle for å få til meir samarbeid. Vi oppfordra departementa til å ikkje la sektororganiseringa hindre godt samarbeid.

Det er brei semje om at vi må samarbeide meir, og at samarbeid er ein viktig del av løysinga for å handtere store og små utfordringar. Klimautfordringane er eit eksempel på eit område der løysingane ikkje vil ligge på éin stad, men mange stader. Det er eit eige berekraftsmål som handlar om samarbeid for å nå måla - berekraftsmål 17. Vi må klare å komme forbi hindringar knytt til korleis vi styrer og organiserer samarbeid.

Vi treng meir samarbeid på departementsnivå

Vi opplever eit stort engasjement hos toppleiarar som besøker Digitaliseringsrådet, men høyrer ofte at det kan vere krevjande å få til samarbeid på tvers av departement. Derfor er det inspirerande å møte dei som får det til. Eit eksempel på dette er BioDigSirk. Prosjektet er eit samarbeid der tre departement har gått saman om å jobbe med ei stor samfunnsutfordring – utvikling mot ein grøn, sirkulær økonomi i bionæringane. Departementa har gitt eit felles oppdrag til Brønnøysundregistera.

BioDigSirk har besøkt rådet to gonger, og departementa har deltatt i møta. Prosjektet skal bidra til å kartlegge og dokumentere ressursutnytting i bionæringane. BioDigSirk skal mellom anna synleggjere korleis prosjektet kan tene som ein pilot for gode løysingskonsept som legg til rette for auka sirkularitet i andre næringar og sektorar òg.

Verksemdene kan spele departementa gode

Det er store forventingar til samordnings- og samarbeidsfunksjonen til departementa, men grunnstrukturen og kulturen er ikkje lagt til rette for det. Departementa bør etterspørje forslag som spenner over fleire verksemder og sektorar. Vi meiner at verksemdene har ei viktig oppgåve med å hjelpe departementa å sjå heilskapen. Dei må gjere departementa gode. Mange av verksemdene som besøker rådet, har fått med ei klar anbefaling om å spele departementa gode.

Departementet må involvere seg i datasamarbeid

Godt samarbeid om deling og bruk av data kan bidra til samfunnsnytte. Samtidig er samarbeid om deling og bruk av data krevjande, med tanke på både kostnader og gevinstar.

Samferdselsdepartementet og Entur besøkte rådet i samband med eit datasamarbeid i transportsektoren. Datasamarbeidet er organisert som eit partnarskap med likeverdige partnarar. Formålet med prosjektet er å etablere grunnleggande felles strukturar og komponentar som gjer det enklare og tryggare å dele data mellom verksemdene kontinuerleg. Sju av aktørane i sektoren har saman levert ein forprosjektrapport. Rådet opplevde Samferdselsdepartementet som ein engasjert, kompetent og aktiv part i samarbeidet, og vi anbefalte dei å halde fram med å vere ein pådrivar for arbeidet.

Departementa må legge til rette for læring på tvers

Det finst fleire gode eksempel på samarbeid mellom departement. Vi registrerer ei positiv utvikling i viljen og evna til samarbeid mellom departementa. Departementsstrategien "Gode hver for oss. Best sammen." og kjernegruppene er bra initiativ. Andre eksempel på samarbeid der departementa tar ei aktiv rolle, er BarentsWatch, DigiUng og Fremtidens innkreving. Sjølv om det skjer mykje positivt, er inntrykket vårt at det framleis går for sakte framover. Vi meiner at dei gode eksempla på samarbeid kan brukast for å inspirere andre til å samarbeide meir og betre.

Kvart samarbeid er unikt, men det skaper erfaringar som andre samarbeid vil ha nytte av. Vi trur at det er nyttig å trene samarbeidsmuskelen ved å høyre på erfaringane andre har gjort, og reflektere rundt kva som gjekk bra, kva som var krevjande, og kva ein lærer. Når ein står framfor eit akutt behov, er det sjeldan tid til å hente inn erfaringar frå andre. Vi treng fleire arenaer for å lære på tvers av departementa.

Jakt på fornying

Eli Stokke Rondeel, medlem Digitaliseringsrådet og enhetsleder for IKT-prosjektportefølje Helse Sør-Øst

I erfaringsrapporten frå 2022 Samarbeid – fra ord til handling! stilte vi nokre spørsmål: Er tida inne for å vurdere nye samarbeids- og forretningsmodellar for offentleg sektor? Vil vi sjå fleire som jobbar smidig og flyttar ressursar frå å utgreiing til å eksperimentere og gjennomføre? Tør vi tenke meir radikalt på fornying av samarbeid og styring?

Under besøket hos Brønnøysundregistera sa statsminister Støre: "Digitaliseringen er en enorm driver til fornyelse og å jobbe på nye måter." Vi er einige i det og meiner at vi står midt i denne endringa. Trenden er klar – verksemdene jobbar meir og meir tverrfagleg og smidig med tenesteutvikling. Dei organiserer seg med utgangspunkt i produkt, både kvar for seg og i samarbeid med andre. Vi ser òg at det veks fram nye modellar for samarbeid på tvers.

Regjeringa kan bidra til å få fart på fornyinga. Likevel ser vi at verken innovasjon eller fornying kjem tydeleg fram i tildelingsbreva. Som vi skreiv innleiingsvis, handlar styring om å nå mål.

Bygg på ein stabil infrastruktur

For at vi skal klare å jobbe smidig med tenesteutviklinga og levere forbetringar i høgt tempo, krevst det ein felles infrastruktur. Denne må vere føreseieleg og stabil over tid. Ein av grunnane til at løysingane for kompensasjonsordninga i pandemien kunne utviklast på tre veker, var at nokre av fellesløysingane var på plass, og at det tillitsbaserte samarbeidet mellom aktørane var etablert frå tidlegare, gjennom DSOP-samarbeidet (Digital Samhandling Offentleg Privat).

For at vi skal kunne drive rask innovasjon i tenestene, må vi ha ein stabil infrastruktur i botnen. Vi må ha eit bevisst forhold til kva som bør vere felles byggeklossar nasjonalt, innanfor sektoren og i verksemdene. Stabilitet og føreseielegheit er viktige eigenskapar for infrastrukturen.

Tenk nytt om finansiering

Stabilitet og føreseielegheit er viktig når det gjeld finansiering òg. Nye investeringar i infrastruktur kan sjåast på som eit løft, men kontinuerleg og smidig tenesteutvikling blir betre finansiert gjennom ei fast utviklingsramme eller trinnvis finansiering.

Når ein stor del av tenestene til verksemdene blir levert som digitale tenester, så er digitalisering ein del av kjerneverksemda. Dette må få konsekvensar for korleis digitalisering blir behandla i budsjetta. Vi trur det finst eit handlingsrom i regelverket for å finansiere på alternative måtar, og ser fleire og fleire eksempel på dette. Kanskje departementa held igjen fordi det er eit ukjent landskap?

I erfaringsrapporten vår frå 2022 stilte vi to spørsmål om finansiering og felles mål: "Bør finansieringsmodellene endres fra satsingsforslag om faste midler til kontinuerlig utvikling? Bør det stilles større krav til samarbeid på tvers for å kvalifisere til satsingsmidler?"

Vi har ikkje alle svara på korleis dette kan løysast. I god smidig ånd trur vi at ein framgangsmåte der ein prøver ut noko, lærer, justerer og deler erfaringar, er rett veg å gå.