Digital modnad krev ein annan type leiing
"Digital modnad" er eit omgrep som stadig fleire bruker. Leiarar av verksemder ønsker at dei og organisasjonen deira skal bli meir digitalt modne for å kunne utnytte ny teknologi og endringar som kjem.
Noreg skal bli det mest digitaliserte landet innan 2030, står det i den nasjonale digitaliseringsstrategien som blei lansert i september 2024. Det krev at fleire verksemder og verksemdsleiarar utviklar større digital modnad enn dei har i dag.
Hvor digitalt modne statlige virksomheter er, varierer veldig. Ledere og medarbeidere melder om et udekket kompetansebehov knyttet til digitalisering og endrede arbeidsformer. Mye tyder på at ledernes kompetanse, evner og forventninger er avgjørende for at virksomhetene skal lykkes i å ta i bruk digitale løsninger.
Digitaliseringsrådet erfarer at det er svært varierande digital modnad i verksemdene som oppsøker oss. Modnaden varierer også internt i kvar enkelt verksemd.
I denne delen av erfaringsrapporten ser vi nærmare på kva digital modnad betyr, kva verksemdene kan gjere for å bli meir modne, og kva det betyr for leiing.
Det har overraska meg kor stor betydning det menneskelege, leiingsmessige og kulturelle har for digitaliseringa. Det er mykje kultur og menneske det dreiar seg om.
Fire rådsmedlemmer om digital modnad
Digital modnad har mange og ulike dimensjonar. Nedanfor ser du noko av det Digitaliseringsrådet legg i dette omgrepet.
Nadine Ramsberg:
"Digital modnad handlar om kor godt ei verksemd har integrert digital teknologi i kulturen sin og forretningsmodellane og prosessane sine, for å styrke verksemda og skape nye verdiar. Som eksempel kan eg trekke fram bruk av data for meir informerte avgjerder, betre evne til å tilpasse seg endringar i marknaden, utvikling av digitale kapabilitetar og integrering av digitale verktøy i arbeidsprosessar for auka effektivitet. Digital modnad inneber også at leiarane og dei tilsette har dei nødvendige ferdigheitene og ein kultur for å omfamne endringar og teknologi. Med andre ord handlar det om mykje meir enn berre å ta i bruk digitale verktøy og prosessar."
Kristine Aasen:
"Digital modnad er ikkje berre eit 'buzzword' – det er grunnlaget for å overleve og lykkast i ei verd i konstant endring. Det handlar om å bruke teknologi til å skape resultat, omsette data til handling og gjere organisasjonen rask på foten. For å vere digitalt modne må vi bygge ein kultur der innovasjon, læring og omstilling skjer automatisk, og der dei tilsette er rusta til å møte morgondagens utfordringar – i dag. Ein digitalt moden organisasjon står aldri stille, han tilpassar seg raskt og tar leiinga."
Ann Merethe Lysø Sommerseth:
"Først og fremst ser eg på digital modnad som evna verksemda har til digital transformasjon (ikkje berre digitalisering) gjennom å utnytte data og digitale teknologiar effektivt for å forbetre og automatisere prosessar, skape innovasjon og ein berekraftig forretningsmodell.
For å kunne seie at ei verksemd er digitalt moden, krevst det mellom anna at ho har
- komplementær tverrfagleg digital kompetanse blant toppleiinga, styret og dei tilsette
- ein kultur som heile tida tilpassar seg nye teknologiske trendar og utfordringar
- ein strategi som dekker eit digitalt heilskapleg målbilde"
Lucie Aunan:
"Digitalt modne leiarar forstår kva moglegheiter og konsekvensar digitalisering gir i eit langsiktig perspektiv, og det er ein integrert del av korleis dei løyser oppgåvene for verksemda. Dei klarer å kople digitaliseringa til korleis dei betre kan løyse samfunnsoppdraget."
Den vanskelege overgangen frå digitalisering til digital transformasjon
Digital modnad kan ein altså forstå som evna verksemdene har til digital transformasjon.
I erfaringsrapporten vår frå 2021, Jakt på fornyelse!, introduserte vi omgrepet digital transformasjon. Det var eit ganske nytt og framandt omgrep for mange, så vi var varsame med bruken av det. Sidan 2021 har vi opplevd at fleire verksemdsleiarar kjem til Digitaliseringsrådet for å få råd knytt til den digitale transformasjonen av verksemda. Mange av samtalane handlar om overgangen frå digitalisering til digital transformasjon. For nokre er digital transformasjon ei uttalt viktig målsetting som dei jobbar med å realisere.
Vi opplever at den digitale transformasjonen er krevjande for den enkelte verksemda. Ofte vil endringsprosessane føre til ei maktforskyving, endra rolle- og ansvarsforhold mellom digitaliseringsavdelinga og fagavdelingane og at nye arbeidsformer blir innførte. Det utfordrar også måten mange leiar og styrer verksemdene sine på i dag. Det er nettopp overgangsfasen frå digitalisering til digital transformasjon som Kræmmergaard (2024) skildrar i generasjon 3 i generasjonstrappa for digital modning. Ho skildrar det som ei radikal endring av verksemda og måten verksemda skaper verdi på.
Ifølge Pernille Kræmmergaard, forfattaren av boka Mind the gap. Digital modning – ditt ledelsesansvar (2024), er digital modnad eit samspel mellom teknologi, strategi, organisasjon og leiing: "Den viktigste forskjellen på digitalt modne og digitalt umodne organisasjoner er hva de oppfatter som formålet med teknologiene. Brukes det kun for å optimalisere, eller våger de å tenke visjonært og transformativt?" (s. 21).
I boka skildrar Pernille Kræmmergaard digital modnad som ein gradvis prosess, og ho har utvikla ei generasjonstrapp for digital modnad, med seks trinn. Trappa illustrerer at kvar generasjon bygger på den førre.
I dei første generasjonane blir teknologi brukt for å automatisere arbeidsflyt og prosessar («sette straum på skjema»). Det handlar ikkje om å bruke teknologien til å drive utviklinga av nye produkt og tenester, nye forretningsmodellar eller ny kompetanse i verksemda. Ein kan seie at generasjon 1 og 2 er eit uttrykk for digitalisering.
Først i generasjon 3 begynner vi å sjå ein verkeleg digital transformasjon – ei radikal endring av verksemda og måten ho skaper verdi på. Kompleksiteten aukar, og behovet for eit digitalt tankesett oppstår. Frå og med generasjon 3 blir bruken av teknologi eit spørsmål om å gjere det rette i møtet med krava og forventningane til omgivnadene:
- Kva problem løyser vi for kundane våre?
- Kva problem løyser vi for og saman med samarbeidspartnarane våre?
- Korleis gjer vi det samanhengande?
(Kræmmergaard 2024)
Utvikle eit digitalt tankesett i verksemda
Erfaringa vår er at den digitale transformasjonen utfordrar leiinga på mange område samtidig og blir ekstra kompleks fordi modnaden varierer og blir utvikla ulikt internt i verksemda.
Gjermund Lanestedt skriv i artikkelen Forvaltningsutvikling i en digital tid: behov for en mer helhetlig og integrert faglighet at leiarar må forstå digital teknologi og det nye teknologiske moglegheitsrommet. I tillegg må dei trivast i meir komplekse, tverrfaglege og dynamiske omgivnader enn det som kanskje var vanleg tidlegare.
Det krev ikkje berre auka kompetanse, men også at mange verksemdsleiarar tar endå større eigarskap til endringane. Med auka kompleksitet aukar også behovet for å utvikle eit digitalt tankesett. I boka Digital modenhet – strategi, teknologi, organisasjon og ledelse i fem generasjoner (2023 s. 19) definerer Kræmmergaard digitalt tankesett som "evnen til å hele tiden kunne se hvordan teknologier kan endre måten jobben utføres på, og måten organisasjonen innrettes på".
Den digitale transformasjonen inneber bruk av ny teknologi, fornying, endring av kulturen, nye samarbeidsformer og brukarinvolvering. Dette må de handtere samtidig. Ei god og tydeleg leiing vil vere ein viktig suksessfaktor.
For å eksemplifisere kva god og tydeleg leiing er, skreiv vi i det same anbefalingsbrevet at leiaren av verksemda må bruke posisjonen sin til å sette retning og ambisjon for utviklinga. Toppleiinga må stå saman om dei prioriteringane som vil vere nødvendige.
Toppleiarforankring er avgjerande
Vi har i tidlegare rapportar skrive om kvifor det er viktig at leiarar tar grep om organiseringa av den digitale transformasjonen, og kva det krev av endringar. Vi ser framleis at fleire verksemdsleiarar som kjem til Digitaliseringsrådet, ikkje heilt og fullt eig den digitale transformasjonen.
Erfaringa vår er at toppleiarforankring er heilt avgjerande for å få til fornying og levere på samfunnsoppdraget. Vi anbefaler derfor mange som kjem til Digitaliseringsrådet, å fronte den digitale transformasjonen i organisasjonen. Ein måte å gjere det på er å spørje seg kva digital modnad betyr for organisasjonen din. Kvar er de i den digitale modninga, kva ønsker de å oppnå, kva går bra, kva er utfordrande? Det trur vi alle har nytte av å diskutere jamleg i verksemda si. Teikn det store bildet, lag ei historie om transformasjonen som er knytt til samfunnsoppdraget, og gjer det meiningsfullt for dei tilsette, er anbefalingar vi ofte gir.
Legg til rette for både sikker drift og eksperimentell utvikling
Ifølge Kræmmergaard (2024) er overgangen frå digitalisering til digital transformasjon krevjande fordi du som toppleiar må sjonglere mellom sikker drift og eksperimentell utvikling, og organisasjonen din må spegle det. Du som leiar må balansere behovet for kontroll med det å jobbe eksperimentelt, utan fast definerte mål.
Erfaringa vår er at du som toppleiar må vere nysgjerrig på korleis teknologien kan vere ein integrert del av samfunnsoppdraget og tenesteutviklinga. Det må også speglast i organisasjonen. Skal du få det til, er det heilt nødvendig å sette av ressursar i verksemda til å utforske og eksperimentere med ny teknologi.
Toppleiarar må vere i stand til å leie ambidekstralt, som ifølge Kræmmergaard (2024 s. 197) "handler både om å utnytte og forbedre det eksisterende og om å skape endring og utforske det nye. Organisasjonen må være i stand til å etablere de rette strukturene og ledelsespraksisene for begge deler".
Du må ha med deg organisasjonen på ei endringsreise. Dette treffer arbeidsmetodikken og måten du jobbar på. Det kan treffe deg big bang eller jamt og trutt. Så bli einige om korleis ei slik endring og involvering skal gå føre seg. For det må takast val på vegner av mange. Nokre blir fornøgde, nokre blir misfornøgde.
Still spørsmål, ver nysgjerrig og skap meining
Det er lettare sagt enn gjort å utvikle organisasjonen til å bli meir digitalt moden. Det ser vi reflektert i spørsmåla verksemdsleiarane ønsker å diskutere med oss:
- Korleis skal dei rigge organisasjonen og bygge nødvendig kompetanse?
- Kva inneber det av leiing?
- Kva rolle skal dei ta som toppleiar?
- Korleis få med seg organisasjonen?
Noregs vassdrags- og energidirektorat – ein nysgjerrig etat
Noregs vassdrags- og energidirektorat (NVE) stilte nokre av desse spørsmåla. Direktoratet ønskte råd om gjennomføringa av eit digitaliseringsprogram dei har begynt på, og den digitale transformasjonen dei er i gang med. Dei ønskte å diskutere kva rolle toppleiaren har i å følge opp programmet og sørge for den store digitale endringa i NVE som følger av det.
Ei av anbefalingane direktoratet fekk, var nettopp å kople digitaliseringa til korleis dei skal løyse samfunnsoppdraget:
"Vi anbefaler at toppleder bruker virksomhetsstrategien som utgangspunkt til å oppsøke og lære av enkeltleveransene. Still spørsmål. Hvorfor gjør vi dette? Hvordan knytter hver enkel leveranse seg til strategien? Hvordan blir strategien oppfylt/gjennomført gjennom utviklingsarbeidet?"
I arbeidet sitt med å utvikle meir digital modnad har NVE konkludert med at det er viktigast å jobbe med desse områda: digitalt tankesett, felles målbilde, teknologi og leiing og endringsleiing. Innanfor desse områda slår NVE fast at det mellom anna er nødvendig
- å ha ei felles forståing av kva ein snakkar om, kvar ein er, og kvar ein går, og forankring hos leiarar og medarbeidarar (digitalt tankesett)
- å ha nokre ressursar som driv med eksperimentering (digitalt tankesett)
- å formulere digitale ambisjonar og ein strategi (felles målbilde)
- å ha ei felles forståing av kva det betyr å jobbe «smidig» i prosjekt (teknologi og leiing)
- å bygge kultur slik at alle er med og forstår kvifor (endringsleiing)
Mykje av diskusjonen i Digitaliseringsrådet handla om korleis NVE skulle gjennomføre dette. Vi anbefalte toppleiaren å ha ei grunnleggande forståing av og vere nysgjerrig på kva digital transformasjon inneber, og korleis verksemda kan bli meir digitalt moden. Leiinga i NVE uttrykte at ho syntest det var vanskeleg å ha god nok kontroll når ho ikkje skulle vere for mykje "nede i grauten". Det er ei bekymring vi har høyrt frå fleire. Vi anbefalte at teama i NVE jamleg demonstrerer utviklinga og produkta. Det er mykje god kontroll i openheit undervegs. Toppleiaren bør delta på demonstrasjonane – ikkje for å detaljstyre, men for å lære. Erfaringa vår er at tradisjonelle kontrollmekanismar gradvis må bytast ut med openheit, tillit og transparens.
Forstå meir av potensialet teknologien har til å skape verdi
Digitaliseringsrådet får ofte spørsmål om kva slags kompetanse verksemdsleiarane bør ha. Erfaringa vår er at ein toppleiar bør ha ei grunnleggande forståing av og vere nysgjerrig på kva potensial teknologien har til å skape verdi for brukarane, og korleis teknologi kan skape verdi og løyse samfunnsoppdraget no og i framtida.
Den tekniske delen gir meg ikkje så mykje, og eg skjønner det ikkje. Det vi snakka mykje om i møtet i rådet, var korleis eg som toppleiar skal fronte dette i organisasjonen.
Teknologien og omgivnadene utviklar seg raskt, og verksemdene må tilpasse seg i takt med desse endringane.
4 råd til leiarar
I artikkelen Ledere mangler digitalt språk hevdar Bendik Bygstad og Gjermund Lanestedt at problemet er at leiinga ikkje forstår godt nok kva digitalisering handlar om. Ein konsekvens har lenge vore at ansvaret for digitalisering blir delegert til IT-avdelinga eller sett bort til innleigde konsulentar.
- Skaff deg betre oversikt over dei digitale ressursane dine.
- Kva data er kjerneprosessane for verksemda sentrert rundt?
- Kva er dei viktigaste dataa verksemda blir sittande med og skal forvalte på vegner av samfunnet?
- Korleis heng dataressursane og systema til verksemda di saman med omgivnadene? Kvifor er det viktig at dei heng saman – korleis er dataflyten og avhengnadene til eksterne aktørar og tenestene deira?
- Krev at produksjonsdataa til verksemda blir visualisert.
- Den viktigaste informasjonen i verksemda bør vere lett tilgjengeleg og gjerne open og bli vist på stader der dei tilsette oppheld seg. Visualisert informasjon forenklar koordinering og vil kanskje vere den viktigaste kjelda til løpande forbetring og innovasjon i verksemda.
- Bygg opp analysekapasitet – styrk ressursar internt.
- Det handlar om å ruste seg for ein datadriven kvardag. For å utnytte effektivt dei dataa som arbeidsprosessane genererer, må verksemda vere i stand til å nytte analyseverktøy og samanlikne eigne data med bakgrunnsdata og data frå eksterne kjelder.
- Bygg opp endringskapasitet.
- Dette handlar dels om å bygge digital kompetanse og endringskultur i eiga verksemd og i eiga leiargruppe. Vel så mykje handlar det om å utvikle evna til å orkestrere og samarbeide med dei andre aktørane i økosystemet som verksemda di inngår i.
Anbefalingar til overgangen frå digitalisering til digital transformasjon
Her er nokre anbefalingar vi har gitt toppleiarane for å lykkes med overgangen frå digitalisering til digital transformasjon:
- Ver ein nysgjerrig og engasjert toppleiar.
- Sørg for at toppleiargruppa står saman om endringane.
- Sett arbeidet i samanheng med samfunnsoppdraget, og ver konkret når det gjeld nytten.
- Bygg engasjement i organisasjonen.
- Definer kva de ønsker å oppnå på kort og lang sikt.
- Ver tydeleg på kva kultur de ønsker.
- Sørg for å vere relevante i framtida.
- Kommuniser den endringsreisa de skal ut på.
- Lær av andre som har vore gjennom den same digitale transformasjonen.
Ver drivkrafta i den digitale modnaden
Tida der toppleiinga kan delegere ansvaret for digitalisering til ei IT-avdeling, er definitivt forbi. Fleire og fleire er klar over det og ønsker eller prøver å vise det i handling. Kræmmergaard (2024, s. 37) seier at leiing er drivkrafta som får modnaden til å skje.
Forventninga om å levere utvikling raskare enn før blir berre tydelegare og tydelegare. Å utvikle verksemda til å bli meir digitalt moden krev mykje av både tilsette og leiarar. For å sitere ein av rådsmedlemmene innleiingsvis i denne delen: "Ein digitalt moden organisasjon står aldri stille, han tilpassar seg raskt og tar leiinga."
Det menneskelege aspektet er det viktigaste. Når vi jobbar med digitalisering, må vi snu alle korta og sjå kva som eigentleg er på baksida. Det viktigaste ligg på baksida, og det utfordrar organisering, roller og menneske.
Havforskingsinstituttet i stor endring
Havforskingsinstituttet (HI) er eit eksempel på ei verksemd som jobbar med digital transformasjon av organisasjonen sin. Instituttet var i Digitaliseringsrådet med programmet Ocean Link – digital transformasjon. Som mange andre er HI i ein situasjon der dei, etter ein lang periode med vekst, no må gjere meir for mindre. Det skal instituttet få til gjennom mellom anna digital transformasjon av verksemda.
Ei av anbefalingane vi gav HI, var å sørge for at toppleiargruppa står saman om endringane. Den digitale transformasjonen vil påverke arbeidsprosessar, bemanning og roller i heile verksemda. Vi var derfor tydelege på at verksemdsleiaren må jobbe med å skape ei felles forståing i toppleiargruppa si, slik at gruppa er einig om kvifor dei 12 planlagde endringane er nødvendige, og korleis dei skal settast i verk. Vi anbefalte blant anna:
- utvikle ei historie om endringane instituttet skulle gjere, med ei historieforteljing som er tydeleg på målet til verksemda om å gjere meir for mindre, der ein fortel kva som må gjerast, kvifor, og korleis
- fortelje historia igjen og igjen – gjerne i nyheitsbrev som kvar veke fortel kva som er gjort, og kvar ein skal vidare – og løfte fram både små og store sigrar
- handtere fortløpande uro som følger av endringsprosessen
- vere tydelege på kva konsekvensar endringane får for dei tilsette, og bruke mellomleiarane aktivt til å trygge medarbeidarane
- sikre at alle leiarane på alle nivå i organisasjonen fortel den same historia, og fortel ho ofte – i eit tomrom av informasjon kan rykte og feilinformasjon spreie seg
I Digitaliseringsrådets erfaringsrapport Jakt på fornyelse! frå 2021 skreiv vi at gode leiarar lærer av kvarandre. Nesten alle toppleiarar som vi har på besøk, spør kva verksemder dei kan lære av. Havforskingsinstituttet anbefalte vi i tillegg å søke råd om og støtte til omstilling frå Statens arbeidsgjevarstøtte (DFØ).
Lånekassen er eit fyrtårn
Ei verksemd som vi ofte anbefaler andre å lære av, er Statens lånekasse for utdanning (Lånekassen). Lånekassen kom på besøk til oss med tiltaket Løpende modernisering av Lånekassens kjernesystemer. Delar av kjernesystema nærmar seg ein kritisk tilstand på grunn av stadig aukande teknisk gjeld, som betyr at det er eit stort behov for modernisering.
Som eit resultat av den digitale modnaden, har Lånekassen oppnådd svært høg grad av automatisert saksbehandling (87 prosent) og sjølvbetening. Den digitale modnaden i verksemda kom også godt fram i dokumentasjonen vi fekk på førehand og i sjølve møtet.
Alle verksemder har nytte av å lære av kvarandre, uansett modnad, men digitalt modne verksemder som Lånekassen har også ei viktig rolle som fyrtårn for andre i offentleg sektor. Derfor anbefalte vi Lånekassen å bruke posisjonen som fyrtårn endå meir. Det har forhåpentleg ein positiv effekt på motivasjonen og produktiviteten internt også. Andre anbefalingar vi gav til Lånekassen, var:
- Få fram koplinga mellom arbeidet og tenesteytinga. Synleggjer tidleg og tydeleg korleis arbeidet (modernisering av grunnmuren) påverkar tenesteytinga, og kva økonomiske nytteverknader det gir
- Avklar kven som eig risikoaksepten. Ver tydelege på konsekvensane/risikoen ved å ikkje gjere noko. Ha dialog med departementet om risikoen ved endringsarbeidet.
- Ver tydelege på kva som trengst av støtte og rammer frå departementet, og kva slags departementskompetanse som vil vere nyttig.
- Ver bevisste på nytten av det verksemda måler. Mål det som gir verksemda verdi.
I samband med den siste anbefalinga viste vi til at fleire verksemder tar i bruk OKR (Objectives and Key Results) som eit målstyringsverktøy for kontinuerleg styring heilt ned på teamnivå i verksemda.
Kva betyr det at digital modnad krev ein annan type leiing?
Når vi seier at digital modnad krev ein annan type leiing, peikar det på at måten mange leiar på i dag, kanskje ikkje er tilstrekkeleg for å møte dei krava og utfordringane som digital transformasjon fører med seg. Leiing i ein digitalt moden organisasjon vil vere meir fleksibel og smidig og legge til rette for innovasjon og fornying. Dette skreiv vi meir om i erfaringsrapporten i fjor. Vi innleia denne delen med å trekke fram kva ein del av rådsmedlemmene legg i digital modnad. Avslutningsvis vil vi samanfatte bolken med nokre poeng vi trur inneber element av ein annan type leiing. Vi meiner at fleire leiarar treng å
- bygge ein kultur der innovasjon, læring og omstilling skjer kontinuerleg, og der dei tilsette er rusta til å møte morgondagens utfordringar – i dag
- rigge organisasjonen slik at leiarar og tilsette har dei nødvendige ferdigheitene og ein kultur for å omfamne endringar og teknologi for å skape resultat, omsette data til handling og gjere verksemda rask på foten
- forstå moglegheitene og konsekvensane av digitalisering i eit langsiktig perspektiv
- forstå og bygge ein organisasjon med komplementær tverrfagleg kompetanse
I førre rapport skreiv vi at "modige leiarar veit ikkje alltid best", og laga ei hugseliste for modige leiarar. Eitt råd var å våge å eksperimentere og gjere feil, eit anna å bygge psykologisk tryggleik. Her må leiarar gå føre. Vi spør derfor korleis det vil vere for leiarar å dele meir av eigne feil som organisasjonen kan lære av, og på den måten bygge tryggleik for at det er lov å gjere feil og eksperimentere meir. I tillegg er det nødvendig at verksemdene i offentleg sektor løftar blikket og ser korleis dei speler ei viktig rolle i heilskapen. Det kan de lese meir om i neste del.