Tenke nytt om heilskapen
Stadig oftare handlar diskusjonen i Digitaliseringsrådet om korleis ei verksemd kan løfte blikket for å finne sin plass i den store heilskapen.
Skyreisa, digitale økosystem, fellesløysingar, samarbeid på tvers og styringsmodellar er tema som verksemdene ofte ønsker å diskutere med oss. I denne bolken går vi nærmare inn på desse temaa og på erfaringane til verksemdene vi har vore i dialog med.
Offentleg sektor beveger seg oppover i modnadstrappa
Samanhengande tenester og behovet for å kunne dele og bruke data i tenesteutviklinga krev at verksemdene blir meir digitalt modne enn dei er i dag. Dei må rett og slett bevege seg oppover i "generasjonstrappa" for digital modnad som vi viste til i førre del. Vi opplever at mange av verksemdene som oppsøker oss, er klare til å ta det steget. Problemstillingane som blir løfta i Digitaliseringsrådet, handlar ikkje lenger berre om digital støtte og fagsystem som handterer verksemdsprosessane. No handlar diskusjonane også om system som kan samhandle i større økosystem for å løyse sluttbrukarbehov på ein meir heilskapleg måte. Det krev betre oversikt, kontroll og kvalitet i eigne data slik at dei kan brukast på nytt i eigne og andre sine prosessar. Det krev kunnskap og oversikt om data som andre etatar og verksemder eig, og som kan gi nytte i eigne prosessar. Det krev samarbeid.
I generasjon 4 beveger verksemdene seg frå å dekke behova til sine eigne brukarar, ut frå det ein oppfattar som sitt eige samfunnsoppdrag, til å dekke behovet til brukarane på ein meir heilskapleg og samanhengande måte, saman med andre. Det kortsiktige perspektivet blir bytt ut med eit visjonært og langsiktig perspektiv. Komplekse og ukjende problem får større plass. Det sentrale spørsmålet er: Korleis kan vi samarbeide med andre for å tilby sluttbrukarane samanhengande tenester og produkt?
Kræmmergaard, P. (2024). Mind the gap. Digital modning – ditt ledelsesansvar. Cappelen.
Samarbeid utover eigen organisasjon er noko mange slit med og ønsker å diskutere med oss. Korleis kan dei ta ei rolle i samarbeid med andre? Kva inneber det å styre saman med andre? Vil rolla til toppleiaren endre seg til å handle i større grad om å styre i samarbeid med andre, ei form for fellesskapsstyring? Kva betyr i så fall det, og kva utfordringar skaper det?
Tre rådsmedlemmer om fellesskapsstyring
Kristine Aasen:
"Offentleg sektor er i stor grad silostyrt i dag, og klarer ikkje å ta ut nok synergiar til beste for fellesskapet. Fellesskapsstyring oppmuntrar til deling av informasjon, ressursar og beste praksis, noko som kan fremme innovasjon og heilskaplege løysingar. Utfordringa ligg i å finne ein styringsmodell som kombinerer fordelane med styring i eigen sektor og fellesskapsstyring, slik at ein kan dra nytte av spesialisering samtidig som ein fremmar samarbeid og felles mål."
Ann Merethe Lysø Sommerseth:
"Dilemma mellom silostyring og fellesskapsstyring handlar først og fremst om moglegheita til å prioritere eigne behov versus behova til fellesskapet. Vi ser verda forskjellig. Her handlar det om korleis ein toppleiar legg fram overordna mål og visjonar. Dersom 'alle' skjønner det store bildet og kvar ein skal, kan det bli enklare for alle å gå i same retning og forstå prioriteringar."
Magne Jørgensen:
"Eg tenker at det handlar om å finne eit eigna nivå mellom å fokusere på behova til eigen organisasjon og å fokusere på heilskapen. Det er ikkje slik at fellesskapsstyring, samarbeid og heilskap automatisk er best. Det å tenke heilskap kan bli for komplekst og krevje for mykje kommunikasjon og koordinering til at det er formålstenleg. Eg ønsker også å stille spørsmålet om kva heilskapen eigentleg er. Ein annan ting er at få, om nokon, vil tenke heilskap dersom det ikkje er til nytte for dei sjølv. Ein treng med andre ord gode insitament for å gå frå utprega silostyring til meir fellesskapsstyring."
Digitale økosystem
Med digitale økosystem forstår vi ofte ei gjensidig avhengig gruppe av selskap, menneske og/eller objekt som deler standardiserte digitale plattformer for å oppnå eit felles mål som skaper verdi for alle partar. (Gartner Research i Sander, K. (2024). Digitalt økosystem. eStudie. Omsett til nynorsk av oss)
Vi inviterte Bendik Bygstad til Digitaliseringsrådet våren 2024 for å høyre meir om kva tankar han har om digitale økosystem. Bygstad etterlyser større forståing for behovet for at verksemdene ser seg sjølv som ein del av økosystemet – også eit nasjonalt økosystem. Samtidig etterlyser han sterkare gjennomføringskraft i arbeidet med å få på plass sentrale plattformer som kan gi fart i utviklingsarbeidet. Han viste til at sentrale fellesplattformer som Altinn over tid har vore underfinansiert.
Kvifor bør leiarar setje seg inn i digitale økosystem:
Podkastsamtale med professor Bendik Bygstad og rådsmedlem Kjetil Århus. Samtale leia av Are Kvistad, Digdir.
Bendik Bygstad er professor ved Universitetet i Oslo og Noregs handelshøgskole. Han er spesielt interessert i store, komplekse system, og har mellom anna gjennomført fleire langtidsstudiar innanfor bank- og helsesektoren.
- Lanestedt, G. og Bygstad, B. (2022). Fra sektor til økosystem? Stat og styring.
- Bygstad, B., Lanestedt, G. og Iden, J. (2018). Hva gjør de beste i offentlig sektor? Stat og styring.
- Iden, J., Bygstad, B., Hanseth, O. og Nielsen, S. A. (2023). Hvordan fikk Norge et betalingsformidlingssystem i verdensklasse? En historisk analyse av samarbeidende digitale økosystemer i banksektoren. NOKOBIT Norsk konferanse for organisasjoners bruk av IT.
- Bygstad, B. og Øvrelid, E. (2021). Managing two-speed innovation for digital transformation . Procedia Computer Science.
Digitaliseringa er for verksemdsintern
Digital utvikling går framleis i for stor grad berre føre seg innanfor veggane til verksemdene. Digitaliseringsrådet anbefaler ofte at dei må sjå utover eiga verksemd. Dette er ei anbefaling vi har gitt i mange variantar til ulike verksemder:
De bør beskrive det komplekse økosystemet de opererer i. Kven er aktørane? Kva er dei ulike rollene, behova og krava som de må forhalde dykk til? Dette kan hjelpe dykk å bygge opp argumentasjonen for det de skal utvikle.
Det kan også hjelpe dykk med å prioritere kva de skal gjere først, og kva de kan vente med.
Det å starte med å lage eit aktørkart over kven som blir påverka og får gevinstar av utviklingsarbeidet, hjelper dei med å finne fram til relevante samarbeidspartnarar.
I møtet med Bendik Bygstad peika vi saman på hindringar for ei meir heilskapleg tilnærming til utvikling i offentleg sektor:
Erfaringar frå arbeidet med livshendingane
Arbeidet med sju prioriterte livshendingar (som starta med den førre digitaliseringsstrategien frå 2019) har som mål å skape tenester som gir betre brukaropplevingar. Det krev samarbeid og samanheng i tenesteutvikling og -utøving. Kvar livshending har ein eigar, og fleire av eigarane har besøkt Digitaliseringsrådet dei siste åra.
- 2020: oppgjer etter dødsfall (dødsfall og arv)
- 2021: alvorleg sjukt barn
- 2022: starte og drive ein frivillig organisasjon
- 2022: starte og drive bedrift
No har vi også hatt erfaringssamtalar med fleire av dei. I erfaringssamtalane spør vi korleis arbeidet har gått, og kor nyttige anbefalingane har vist seg å vere.
Den gongen syntest eg grepet med livshendingar var kjempenyttig. Livshendinga er kjempeviktig for oss. Vi går frå mange enkeltprosjekt, både store og små, til livshending. Då vil det oppstå utfordringar. Vi opplevde rådet om å avgrense og prioritere som grunnleggande, men veldig nyttig
Nokre har brukt arbeidet med livshendinga som argumentasjon for å sikre eit breiare mandat for samfunnsoppdraget sitt. Fleire har peika på at arbeidet fremmar tverrsektorielt samarbeid og dialog med brukarane. Éin viste til at innsatsen krev samhandlingskompetanse, og at offentleg sektor manglar dette. På departementsnivå er det i enkelte tilfelle etablerte kjernegrupper/samarbeidsgrupper som skal bidra til betre koordinering og samhandling. Det er bra, men gruppene kunne gjerne styrkt den digitale kompetansen sin.
Sjølv om konseptet om livshendingar blei tatt godt imot, opplever vi at motbakkane har vore store.
Vi ønskte å ta denne livshendinga og oppsøkte Digitaliseringsrådet fordi vi trong draghjelp. Livshendinga kom i 2019 utan pengar og ressursar. Det blei ei jakt på korleis vi skulle få det til.
Digitaliseringsarbeidet knytt til ei livshending har følger for fleire verksemder og ofte ulike forvaltningsnivå. Aktørane er linjestyrte og sidestilte. Dei kan ikkje bestemme over kvarandre. Det er heller ikkje tilstrekkeleg at kvar aktør utviklar eigne løysingar og strukturar og løftar finansierings- og samordningsutfordringar i si eiga linje. Det krev samarbeid. Ein av livshendingseigarane ønskte seg ein aktør som i større grad tok ansvar for heilskapen. Arbeidet med livshendingar og samanhengande tenester er ført vidare i den nye digitaliseringsstrategien, Fremtidens digitale Norge
Fire paradoks som hindrar ei heilskapleg utvikling
Verksemder har først og fremst gjennomført digitalisering for å skape gevinstar i sine eigne tenester. Over tid skaper det dessverre siloløysingar og manglande samhandlingskompetanse. I rapporten Den svenska Digitaliseringsparadoxen har forskarane Jonathan Crusoe og Daniel Nylen undersøkt kvifor Sverige har ein nedgåande trend på mange av dei internasjonale målingane. Det har vore ei liknande utvikling i Noreg også. Forskarane viser til fire paradoks som bidrar til at utviklinga samla sett drar i feil retning:
- lokale løysingar og samarbeid på kostnad av sentraliserte initiativ og løysingar
- lokal nytte i motsetning til kollektive løysingar
- domeneekspertise på kostnad av IT-ekspertise
- kontekstuell digitalisering på kostnad av universell digitalisering
Du salderer ikkje eit budsjett med samfunnsøkonomiske gevinstar
Det siste året har vi behandla fleire prosjekt som har streva med paradoksa vi har nemnt ovanfor. Statsforvaltarens fellestenester (STAF) besøkte rådet med eit Stimulabprosjekt dei har gjennomført, om klagebehandling av økonomisk sosialhjelp.
Statsforvaltaren er klagebehandlar for mange kommunale prosessar. Klagebehandlinga er i liten grad digitalisert, og STAF ønskte å bruke prosjektet til å finne mønster ein kan digitalisere andre klageprosessar etter. Statsforvaltaren opplever også at ein må forhalde seg til ulike digitale økosystem i stat og kommune, som ikkje samhandlar tilstrekkeleg.
Når ei verksemd frå eit avgrensa, lokalt perspektiv tar innover seg det store bildet, må ho ofte bruke mykje krefter og ressursar på forankring sentralt. Det manglar ein sentral samordnar eller aktør som kan bidra inn og hjelpe i ein slik prosess.
Kan vi utfordre meir på interne infrastrukturprosjekt i verksemdene?
Dei siste åra har vi hatt fleire infrastrukturprosjekt til behandling. Nokre handlar om å fornye gamle fagsystem, andre handlar om å restrukturere verksemda sitt arbeid med data og analyse. Dette er nødvendige grep om ein skal vere i stand til å samhandle i større økosystem. Likevel er perspektivet i desse tiltaka, som ofte er svært kostnadskrevjande, verksemdsinternt. Det er verksemda sine behov som skal dekkast.
Mange strevar med å få gjennomslag i budsjettprosessane for infrastrukturprosjekta sine. Dei må gjennom tidkrevjande prosessar med utarbeiding av budsjettforslag og kvalitetssikring.
Det er vanskeleg å finne den gode balansen i paradoksa ovanfor. Digitalisering blir ikkje likestilt med anna fagutvikling, noko som trengst for å klatre i den digitale modnadstrappa. Mykje tyder på at offentlege verksemder må tenke nytt om mellom anna styringsmodellar. Er tida inne for å stille spørsmål om det er behov for alle desse satsingane på verksemdsintern teknisk infrastruktur? Kan vi løyse det på andre måtar?
Vi i Digitaliseringsrådet kan også bli betre. Når problemstillingane verksemdene ønsker å ta opp med oss, er verksemdsinterne, blir dette gjerne rammene for behandlinga vår og anbefalingane våre også. Her vil vi bli modigare og utfordre toppleiarar til å vere tydelege på korleis dei kan
- samarbeide om grunnleggande infrastruktur
- sjå satsinga i samanheng med nasjonal infrastruktur
- legge til rette for at det dei utviklar i si eiga verksemd, kan bli brukt om att av andre verksemder, også utanfor eigen sektor
DigiUng frå få til mange aktørar – verdien av eldsjeler
Det finst fleire tverrgåande samarbeid som har fungert over tid, og som andre kan lære av. DigiUng er eit godt eksempel. Arbeidet starta som ei arbeidsgruppe i 2014, der ulike svar- og samtaletenester retta mot ungdom blei kartlagt. Kartlegginga avdekte at det eksisterte svært mange svartenester, men med lite samarbeid på tvers, trass i overlappande tema, målgrupper og supplerande kompetanse i ulike verksemder.
Arbeidsgruppa foreslo ein samordningsmodell for digitale tenester retta mot unge. I 2017 samordna Helsedirektoratet (Hdir) og Barne-, ungdoms- og familiedirektoratet (Bufdir) helsesvartenesta Klara Klok i plattforma ung.no. Samordninga bidrog til ei innsparing på 5 millionar kroner. Midlane blei brukt til å utvikle og fornye ung.no.
I 2018 og 2019 jobba dei to direktorata med konseptutgreiing, forankring av målbilde og involvering av relevante offentlege verksemder for å få dei til å bli med i arbeidet. Resultatet blei organisert som eit program og fekk namnet DigiUng. Programmet har møtt mange hindringar, mellom anna har det vore utfordrande å forankre det tverrsektorielt og få tilstrekkeleg finansiering.
Samtidig har programmet jobba aktivt med kommunikasjon, og involvert ungdommane direkte. Det har gitt resultat. I 2024 gjekk samarbeidet over frå å vere eit program til å bli ei varig organisering, og DigiUng får no midlar frå sju ulike departement.
DigiUng viser at det er gevinstar, også økonomiske, å hente ved å samordne innsatsen i ei felles plattform. Det er mogleg å få det til mellom etatar også, men det krev tid, engasjement, mot og dyktige eldsjeler som taklar motgang og også held fast på grunnideen ved motgang.
Bufdir har leiarrolla no som programmet er over i ein varig struktur. Direktoratet kan likevel ikkje overstyre samarbeidsaktørane dersom det oppstår ueinigheiter. Hausten 2023 besøkte programmet Digitaliseringsrådet, nettopp for å få anbefalingar om korleis ein kunne sikre ein best mogleg overgang til varig struktur. Vi anbefalte DigiUng å bygge vidare på den gode samarbeidsstrukturen frå programperioden, og samtidig opne for nye perspektiv frå nye aktørar som blir innlemma:
"Framover skal dere inkludere en rekke nye aktører i samarbeidet. Omtal dette som utvidelse og legg vekt på samskaping, framfor 'onboarding'. Dere er avhengige av å ha lojalitet, eierskap og vi-følelse rundt plattformen. Undervurder ikke at dere har vært på en reise over lang tid som de nye samarbeidspartnerne ikke har tatt del i.
Vi anbefaler at dere skaper et drømmebilde sammen. Lag historien sammen med de andre aktørene. Historien vil handle om hva dere skal oppnå og ungdommenes behov."
Direktør Hege Nilsen etter at DigUng var i Digitaliseringsrådet
Kort video der direktør Hege Nilsen fortel om si oppleving med Digitaliseringsrådet.